Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Как понять, есть ли эффект от реализации некоего социального проекта? В чем такой эффект может быть измерен и кем? В НИУ ВШЭ прошел научный семинар «Оценка в социальном проектировании - проблемы развития, профессионализации и обучения социально ориентированных НКО».

Участники семинара, теоретики и практики, обсудили не только основные проблемы и перспективы развития оценочной деятельности в социально-проектной работе российских социально ориентированных НКО (далее - СО НКО), но и результаты учебного курса по оценке социальных проектов, который был проведен Национальной ассоциацией благотворительных организаций при финансовой поддержке Минэкономразвития России и организационно-методическом содействии ВШЭ.

Открывая семинар, который состоялся 18 февраля, директор Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ Ирина Мерсиянова отметила, что экспертиза социальных программ и проектов в настоящее время остается одной из наиболее актуальных тем и элементов современной социальной политики в России: «Возможно, мы стоим на пороге нового явления. Стремление к обеспечению роста эффективности проектов свидетельствует о возможности формирования сплоченной группы специалистов, готовых стать центром консолидации усилий активистов гражданского общества в создании нового для страны социального сообщества оценщиков подобного рода проектов. В 2014 году более чем 100 представителей социально ориентированных НКО из 44 субъектов РФ смогли повысить уровень своей проектной культуры в социальной сфере и подняться на новую профессиональную ступень в оценочной деятельности».

По теме семинара с докладами выступили директор НИУ ВШЭ Алексей Автономов и вице-президент Национальной ассоциации благотворительных организаций Нодари Хананашвили. На семинаре также было представлено авторское методическое пособие «Оценка социальных проектов», которое стало результатом более чем пятнадцатилетних теоретических изысканий, преподавания и практической деятельности докладчиков в сфере оценки социальных проектов.

В своем выступлении Алексей Автономов, в частности, подчеркнул, что оценка проектов - не новое явление для России. Еще в 1920-е годы государство было нацелено на решение не только экономических проблем. Скажем, ликвидация неграмотности может рассматриваться как один из наиболее масштабных проектов, реализованных в социальной сфере. Конечно же, все крупные начинания в экономической и социальной областях сопровождались планированием и оценкой. Периодом становления оценки проектов в стране можно считать время с начала 1920-х до середины 1930-х, когда вырабатывались методы оценки, внедрения их в практику, в связи с чем появилось и первое их теоретическое осмысление.

Середина 1950-х - середина 1970-х годов - это период активизации теоретических исследований в сфере оценки, выработки новых методов и инструментов оценки и попыток внедрения их в практику. Однако со временем планирование постепенно стало превращаться в начетничество, и если в Государственном комитете по планированию, возможно, и относились к планированию серьезно, то на местах старались иногда завысить план, но чаще занизить, причем «задним числом». В начале 1990-х от планирования вообще было решено отказаться, как от не отвечающего потребностям и реалиям, и к середине 1990-х оценочная деятельность, в которой нуждались и публичное управление, и развитие экономики, и некоммерческая деятельность - для того, чтобы быть эффективными - оказалась фактически заброшенной.

Первыми почувствовали потребность в освоении оценочной деятельности активисты неправительственных некоммерческих организаций, которые получали гранты от международных и западных организаций, готовые давать финансирование только под настоящие проекты, что, естественно, потребовало освоения проектного подхода, предполагающего также и соответствующую оценку проектов. С конца 1990-х годов начинается новый этап развития оценочной деятельности: периодически организуются обучающие семинары по оценке социальных проектов, в том числе два семинара состоялись по заказу правительства Москвы (в 2004 и 2009 годы). В 2004 году была издана монография «Социальные технологии межсекторного взаимодействия в современной России», в которой была глава, посвященная и оценке социальных проектов (Автономов А.С., Виноградова Т.И., Замятина М.Ф., Хананашвили Н.Л. Социальные технологии межсекторного взаимодействия в современной России. Учебник. Под общей редакцией А.С.Автономова. М.: Фонд «НАН», 2003. - с.с. 274-287). «Тот путь, который мы прошли, во многом был подкреплен сотрудничеством с Высшей школой экономики. Однако пока развитие оценочной деятельности в социальном проектировании в России идет весьма медленно», - заметил Алексей Автономов.

Оценка является одним из важнейших и обеспечивающих качество компонентов управления вообще и управления проектами в частности. Особенно заметен дефицит качества управления в периоды кризисов и экономической неустойчивости, когда управленческие недостатки оказывается затруднительным компенсировать «вливанием» дополнительных ресурсов. Необходимость комплексного подхода к решению социальных задач, сложность управления процессами в социальной сфере, разнообразие факторов, порождающих социальные проблемы, неоднозначность и трудная предсказуемость их последствий свидетельствуют о том, что многие ранее сформулированные и долгое время применявшиеся модели управления по каким-то причинам не срабатывают.

Значимость технологии оценки одновременно сопряжена с целым комплексом проблем на пути ее полномасштабного внедрения. Необходимо отметить, что «чаще всего социальные проекты оценивают на стадии заявки, а судить о достоинствах и недостатках такого проекта, делать выводы о степени годности для его реализации можно и в ходе его выполнения, и особенно важно - оценить эффективность проекта по его завершении». «Вместе с тем, - подчеркнул Алексей Автономов, - нельзя путать мониторинг с оценкой. При проведении мониторинга не выносится суждения о достоинствах и недостатках соответствующего проекта с выводом о ходе его реализации, о достигнутом результате, о полученном эффекте, хотя и собираются, и исследуются необходимые для этого данные».

Докладчик выразил уверенность, что сотрудничество Национальной ассоциации благотворительный организаций и Высшей школы экономики в образовательно-просветительской деятельности отразится на восполнении дефицита знаний, практических умений и навыков сотрудников СО НКО в социальном проектировании и приведет в итоге к более эффективному расходованию бюджетных средств, к конструктивному действию по планомерному улучшению ситуации.

В своем выступлении Нодари Хананашвили отметил, что проектная культура как один из инструментов культуры управления является чрезвычайно важной для страны, и выразил убеждение, что внедрение основ проектной культуры должно начинаться еще в школе. Необходимо преодолевать сложившиеся стереотипы сознания. В подавляющем большинстве отчеты о проделанной работе содержат сведения о затраченных средствах, количестве проведенных мероприятий, числе участников, но эти данные, формально-валовые показатели, далеко не всегда связаны с эффективностью проекта. В случае бизнес-проекта очевидно, что независимой оценкой эффективности может служить норма прибыли. По каким показателям можно судить об эффективности социального проекта? С учетом того, что проекты реализуются в социальной сфере, необходимо суметь оценить и происходящие в результате реализации проекта изменения; они могут иметь различные «единицы измерения»: снижение остроты проблемы, повышение способности целевой группы к самостоятельному решению своих проблем. Поскольку направлений для социальных инвестиций может быть очень много, как и нуждающихся в помощи групп населения, то и единиц измерения эффективности может быть очень много. Еще одна проблема, с которой сталкивается оценщик социальных проектов, заключается в периоде «окупаемости» таких социальных инвестиций. Например, меры по профилактике асоциального поведения детей и подростков могут принести результаты через несколько десятков лет. Докладчик более подробно остановился на реализации социального проекта «Формирование экспертно-аналитической гражданской сети», поддержанного субсидией Министерства экономического развития РФ.

Участники семинара обратили внимание, что для России проектов подобного масштаба по данной теме до настоящего времени не было. Базовый и системообразующий элемент проекта - 72-часовой очно-заочный обучающий курс по основам оценочной деятельности для представителей СО НКО, имеющих существенный практический опыт составления и выполнения (а иногда - и оценки) социальных проектов из восьми федеральных округов РФ.

Оценщики социальных проектов - не прокуроры и не судьи, в их задачу входит выявить факты, провести всесторонний анализ и в конечном итоге не огласить приговор, а сформулировать совокупность рекомендаций

Нодари Хананашвили
вице-президент Национальной ассоциации благотворительных организаций

Девятимесячный курс (с 1 марта по 30 ноября 2014 года), можно охарактеризовать как экспериментальный, многоформатный, практико-ориентированный. Необходимо отметить инновационную составляющую методологических рекомендаций и предложений в сфере менеджмента в проектном подходе, потому что в данной сфере правовая, процедурная, методическая регламентация сегодня почти отсутствует. Можно добавить, что по мере своего продвижения «проект оказался саморасширяющимся». «Важно, что оценщики социальных проектов - не прокуроры и не судьи, в их задачу входит выявить факты, провести всесторонний анализ и в конечном итоге не огласить приговор, а сформулировать совокупность рекомендаций», - заметил Нодари Хананашвили

Курс учебы прошли специалисты со всей России. Повышению культурно-просветительской составляющей курса способствовало то, проводились выездные мероприятия, а учебные группы были сформированы по «сдвоенным» округам - Дальневосточный и Сибирский федеральные округа, Уральский и Приволжский, Северо-Кавказский и Южный, Северо-Западный и Центральный. Каждый обучающий курс состоит из двух трехдневных очных семинаров и практической части (планируемой и осуществляемой созданными в ходе первого семинара малыми группами) по мониторингу реализуемых региональных проектов.

Структура курса состояла из основ экспертно-аналитической деятельности в области оценки заявок (взгляд на социальный проект, критерии оценки конкурсных заявок, экспертные формы, планирование мониторинга), мониторинга проектов, реализуемых в регионах на средства субсидий, выдаваемых Минэкономразвития России субъектам РФ для поддержки СО НКО, а также анализа результатов проведенных мониторингов и непосредственно оценки эффективности реализованных проектов.

Таким образом, на первом этапе участники овладевали оценочным инструментарием, а на втором происходил непосредственно мониторинг оцениваемых проектов. Авторы курса обратили внимание участников семинара на такую важную составляющую в оценке, как система обратной связи. Согласно правилам профессиональной этики, черновик отчета должен быть выслан непосредственно исполнителю проекта, вдруг при анализе информации не были учтены какие-либо важные факторы. Затем результаты мониторинга, отчет о его выполнении будут размещены на сайте Минэкономразвития России.

Многие темы могут служить дополнительными элементами основного курса. Например, структура оценки, алгоритмы оценочной деятельности; экспертиза документов и текстов, процедуры организации конкурса и место экспертизы и оценки. Важно научиться работать с бюджетом проекта, овладеть социальной технологией «прозрачный бюджет». Более подробно с дополнительными возможностями курса можно ознакомиться в презентации, размещенной на сайте Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора ВШЭ.

По результатам проведенного курса были сформулированы конкретные рекомендации, адресованные Министерству экономического развития РФ, по повышению степени прозрачности и доступности информации о реализации в субъектах РФ программ поддержки СО НКО и о выработке единых требований к публикации информации о проектах-победителях (исполнителях). Также они касались системы критериев, действующих для конкурса СО НКО, в результате которой региональные и общероссийские или сетевые СО НКО оказываются в существенно неравном положении. Можно сделать вывод о неотложности внедрения процедур и механизмов внешних независимых мониторинга и оценки - на основе восстановительного (не «репрессивного») подхода. При этом значимость обучения очевидна не только для СО НКО, но и для представителей федеральной и региональных общественных палат, поскольку те, в соответствии с ФЗ «Об основах общественного контроля в Российской Федерации» вправе и будут осуществлять деятельность в сфере общественного контроля, а также - для органов государственной власти и местного самоуправления, разумеется, если они хотели бы осуществлять деятельность по поддержке СО НКО более эффективно.

Экспертно-аналитическая работа и практические задания, выполняемые слушателями в ходе обучения, способствуют формированию системы «обратной связи» для органов власти. Оценочная информация может оказаться весьма полезной для совершенствования системы управления общественными ресурсами, повышения эффективности такого управления, снижения коррупционных рисков, повышения доверия граждан к реализуемой государственной политике в социальной сфере. Что, собственно, и является основой технологии социального инвестирования, обеспечивающей позитивные социальные изменения и устойчивое социальное развитие.

Выступивший на встрече после основных докладчиков консультант Фонда Чарльза Стюарта Мотта Вячеслав Бахмин, в частности, отметил: «Обучение оценке проектов - чрезвычайно полезное начинание, так как уровень проектной культуры среди представителей НКО остается крайне низким. Но вдвойне важнее формулирование конкретных рекомендаций для Минэкономразвития России, и есть надежда, что критерии, которые искажают картину конкурса, будут изменены».

Эксперт-аналитик Филиала некоммерческой организации «Эволюшн энд Филантропи» Олег Казаков высказал сомнение в необходимости специальной профессиональной подготовки оценщиков, так как, с его точки зрения, такими навыками должен обладать любой грамотный управленец.

Мнение же подавляющего большинства аудитории выразила главный научный сотрудник Института социологии РАН Ирина Гаврилова: «Думаю, что оценке социальных проектов обязательно надо учить, и учить все слои общества - как управленцев, так и сотрудников НКО. Конечно, мы понимаем, что это сложная и объемная задача, у нас в стране очень не хватает оценщиков. В общении с коллегами часто выясняется, что оценка проектов проводится «на глазок», многими методиками специалисты не владеют, и им просто негде этому научиться. Как специалист, который не обучался оценке, но ее проводит, я понимаю, что мне еще очень многому надо учиться. И я рада выходу учебного пособия и, будучи доктором наук, обязательно буду изучать эту методику, чтобы использовать ее в своей работе».

Татьяна Богословская, Нодари Хананашвили, специально для новостной службы портала ВШЭ

После подготовки заявки перед ее отправкой в грантодающую организацию следует соотнести ее содержание с предполагаемыми критериями ее экспертной оценки. Напомним, что любой эксперт, оценивая проект, одновременно оценивает и риск, связанный с его реализацией (или отказом от его нее). Ставя высокий балл, эксперт берет на себя часть ответственности, а ошибаться, как известно, никто не хочет. Этим объясняется, почему эксперт всегда старается понять несколько «простых» вещей:

• ? является ли заявитель профессионалом;
• ? разбирается ли он в предмете, о котором идет речь;
• ? знает ли он, что именно будет делать и в какой последовательности;
• ? есть ли у него опыт подобной работы, т.е. способен ли он выполнить предлагаемый проект;
• ? не навредит ли положительное решение по его заявке репутации эксперта.

Как отмечал В.В. Радаев: «Любая заявка - своего рода кот в мешке. А эксперт - существо изнеженное и к тому же занятое. И если мешок туго перевязан, эксперт не станет ломать себе пальцы, чтобы его развязать. Мы сами должны приоткрыть мешок и дать взглянуть на содержимое. Иначе, скорее всего, эксперт с тихим вздохом отложит нашу заявку и, забыв о ней, перейдет к следующей» .

Ниже приведен список «контрольных вопросов», которым явно или неявно руководствуется эксперт при оценке предлагаемого проекта. Заявителю перед отправкой заявки имеет смысл проверить ее на соответствие пунктам этого списка.

Проблема, на решение которой направлен проект:

• ? присутствует ли хорошо представленное и проанализированное изложение проблемы;
• ? соответствует ли описанная проблема задачам организации, которую вы представляете;
• ? насколько тщательно и убедительно проведен анализ для четкого понимания основных причинных факторов, вызвавших проявление проблемы;
• ? представлены ли в изложении проблемы количественные данные или другие измерители, с помощью которых возможно определить начальные показатели;
• ? основано ли изложение проблемы на уже проводимых ранее исследованиях и практике;
• ? цитируются ли в изложении проблемы достоверные источники, использованные для описания и анализа.

Цель проекта и ее раскрытие в задачах:

• ? реалистична ли цель проекта;
• ? являются ли задачи точными, обозреваемыми и измеряемыми;
• ? связаны ли задачи логически и эмпирически с достижением цели;
• ? представлены ли измеряемые показатели, с помощью которых возможно будет оценить степень выполнения задач при завершении проекта;
• ? вытекают ли логически и эмпирически задачи проекта из описания и анализа проблемы;
• ? определены ли четко бенефициары (благополучатели) проекта, их категории и количество;
• ? можно ли будет оценить и измерить результаты проекта для бенефициаров;
• ? реалистичны ли задачи, учитывая время и финансовые ограничения проекта;
• ? если сформулировано более одной задачи, связаны ли задачи друг с другом логически и расположены ли они в приоритетном порядке;
• ? связаны ли задачи между собой логически и эмпирически для достижения синергии и большего суммарного воздействия.

Методы (виды) деятельности. Направленность проекта и логика его реализации:

• ? связаны ли виды деятельности логически и эмпирически с задачами;
• ? есть ли «разрывы в логике» осуществления проекта;
• ? есть ли какие-то инновационные аспекты в разработке и осуществлении видов деятельности;
• ? реалистичны ли масштаб и объем деятельности, учитывая бюджетные и временные рамки;
• ? есть ли положения и терминологические обороты, которые могут быть непонятны для профессионального сообщества.

Риски:

• ? четко ли высказаны предположения насчет успешности проекта;
• ? какие риски реализации проекта возможны;
• ? существуют ли потенциальные угрозы в социальной и политической среде проекта, которые не отражены, но которые могут свести на нет весь проект;
• ? не слишком ли оптимистичны предположения по проекту; нет ли переоценки позитивных факторов в среде, где будет работать проект.

Опыт/соответствие/репутация:

• ? соответствуют ли предлагаемые виды деятельности имеющемуся управленческому опыту и возможностям заявителя;
• ? имеется ли у заявителя опыт управления финансовыми средствами; каким образом ведется управление финансами; раздельны ли счета по проекту с общим счетом организации;
• ? имеется ли система финансового контроля; подготавливаются ли финансовые отчеты для других грантодателей своевременно и аккуратно;
• ? возможно ли осуществить проект указанными исполнителями; достаточна ли высока их квалификация для осуществления проекта;
• ? есть ли у заявителя свидетельства положительных достижений, которые отмечены через проведение независимых и объективных оценок; какова репутация заявителя среди других грантодателей.

Мониторинг осуществления проекта:

• ? представлены ли в проекте взаимосвязанные начальные показатели, мониторинг и план проведения оценки;
• ? полноценно ли разработан план оценки, чтобы измерять результаты проекта, или он в основном нацелен на оценку отдельных мероприятий по плану действий;
• ? существует ли в организации практика проведения оценок независимыми экспертами или же она препятствует вмешательству в свою деятельность.

Бюджет проекта:

• ? отражают ли позиции бюджета реальные затраты по ведению деятельности, предлагаемой в документации по проекту;
• ? кажутся ли позиции бюджета по проекту чрезмерно «раздутыми», т.е. завышенными для большей гибкости в использовании гранта;
• ? точно ли грантополучатель распределил предлагаемые расходы на прямые и косвенные издержки и на накладные расходы;
• ? обоснованна ли смета проекта с точки зрения его предполагаемых результатов; эффективен ли данный проект с точки зрения расходования финансовых средств, например нанимаются ли дорогие иностранные представители для выполнения заданий, которые могут быть выполнены местным персоналом;
• ? аккуратно ли рассчитаны расходы на поездки и суточные;
• ? достаточно ли детализирован общий бюджет.

• Радаев В. В. Как организовать и представить исследовательский проект: 75 простыхправил. М.: ГУ-ВШЭ: Инфра-М, 2001.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

Петренко И.В.
Исполнительный директор ООО «ГОРИЗОНТ», Санкт-Петербург
info @ grznt . ru

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются теоретические аспекты проведения экспертных оценок, а также практические применения в организациях.
Ключевые слова: экспертная оценка, проектное управление, содержание работ, длительность операций, ресурсы проекта, материалы проекта

В целом управление проектами базируется на оценке. При планировании проекта во всех разделах плана проекта необходимы оценки:

Методология управления проектами PMI говорит о следующих методах оценки:

• Экспертная оценка
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• Оценка по трем точкам

Рассмотрим практическое применение для каждого раздела плана перечисленных методов.

Содержание работ
Содержание работ – перечень работ, которые необходимо выполнить чтобы достичь успеха. Условимся называть структурой работ совокупность содержания, иерархической структуры работ и связей между ними. Строго говоря, структура работ тоже является результатом оценки. В силу того, что структура работ не отражает никаких количественных показателей, то с точки зрения методик оценки, пожалуй, можно применить только экспертную оценку и оценку по аналогам (структуры работ в подобных проектах). Прочие методы работают только с количественными оценками.

Два разных руководителя проекта, составляющие независимо друг от друга структуры работ одного и того же проекта, получат разный результат. В технически сложных проектах руководитель проекта не в состоянии самостоятельно составить содержание работ, поэтому должен привлекать специалистов, в том числе предполагаемых исполнителей. В общем случае структура работ должна в себе отражать следующие составляющие:

• Компоненты получаемого продукта. Например, если проект по строительству дома, то его компонентами будут фундамент, стены, кровля, отделка.
• Технологические процессы, по которым собственно будет получаться конечный продукт. Для строящегося дома – это последовательность технологических операций: Рытье котлована, забивка свай, подготовка армирующих конструкций, заливка бетона. Важна именно последовательность операций и их длительность.
• Управленческие работы. Управленческие работы присутствуют всегда и во всех проектах, но часто их не учитывают в структуре работ, что может привести к неучтенным и не запланированным временным потерям, к отсутствию ключевых лиц в требуемое время. При строительстве дома такими работами могут быть: планерки, заполнение отчетов по выполненным объемам, заполнение заявок на материалы, технику и специалистов, инструктаж исполнителей, контроль качества, составление отчетности.
• Юридические условия. Если проект выполняется для внешнего (относительно организации) заказчика и/или с привлечением подрядных организаций, важно, чтобы в структуре работ было отражение ключевых контрактных этапов. Например, строительство дома может выполняться по договору, с прописанной этапностью: Этап1. Котлован, Этап 2. Фундамент, Этап 3. Стены. Этапность может отражаться в одном договоре, может в различных, но из структуры работ должно быть понятно по каким юридическим условиям работы выполняются.

Все составляющие можно представить в виде иерархических структур
Вариантов как скомпоновать четыре иерархические структуры существует великое множество, но наиболее распространенные из них:
Вариант 1. Основное предназначение – контроль исполнения договора с заказчиком

Вариант 2. Основное предназначение – контроль получаемого продукта/изделия

В идеале, если структуру работ возможно динамически трансформировать к любой иерархической структуре, то решаются задачи контроля всех четырех составляющих. В программном продукте «GORIZONT.Professional» выделены четыре иерархических справочника для каждой составляющей, при формировании структуры работ проекта возможно добавлять составляющие данных справочников, при этом компоненты трансформируются в задачи проекта. Каждую задачу проекта возможно привязать ко всем четырем справочникам. Набором специальных отчетов по каждому разделу плана проекта возможно получить «вывернутую структуру» по нужной составляющей, например, построить план поступления денежных средств по компонентам продукта, оценить прибыльность каждого компонента продукта, оценить трудоемкость каждого элемента технологического цикла в иерархии, оценить трудоемкость управленческих работ и затрат по проектам.
Важно понимать, что в целом подход к построению структуры работ проекта в конкретной организации будет индивидуальный и может отличаться от похожих организаций в той же отрасли. Более того, со временем этот подход должен меняться, так как меняются окружающие условия: накапливается собственная база знаний, появляется опыт хороших решений и ошибок, персонал становится более квалифицированным, приходят новые сотрудники, заказчики более требовательными к отчетам и контролю, конкуренты более эффективными. Рекомендуем периодически пересматривать и корректировать/уточнять подходы к формированию структуры работ.
Если в Вашей организации только планируется начать применять проектный подход, то стоит начать с простой структуры: Этапы работ доходных контрактов-структура изделия. На первом этапе это уже даст колоссальный эффект для понимания того, каким образом будет выполняться проект. Со временем, потребность детализации структуры работ проектов проявится сама собой – нужны будут ответы на более детальные и конкретные запросы:

• Почему произошел срыв сроков, сколько было критических (существенных с точки зрения организации) переделок плана проекта;
• Откуда возникли накладки по срокам при выполнении работ;
• Сколько времени тратится на подготовку отчетности по проекту, как этим управлять;
• Почему фактические затраты не совпали с плановыми, что не учли;
• Сравнить проекты друг с другом по идентичным работам/компонентам;
• И прочее.

Главное правило при построении структуры работ – структура работ должна отражать все важные с точки зрения контроля события и работы. Если событие/работа не значимое, то не нужно его включать в структуру работ. Например, если за выполнение работы отвечает подрядчик, или отдельное структурное подразделение и с точки зрения проекта его услуга получается полностью, то детализировать эту работу до составных частей нет никакого смысла – это только утяжелит структуру работ, добавит необходимость планировать каждую составляющую, вести учет фактических данных по ней. Часто это просто физически невозможно получить от исполнителей задачи.
Контрольные точки(вехи) в структуре работ проекта являются желательными, но не обязательными. В основном контрольные точки нужны для следующих целей:

• Ввести внешние события для проекта. Например, получение документации от заказчика, завершение работы другого проекта, окончание ремонта ключевого оборудования, получение предоплаты от заказчика. После такого события начинаются определенные работы. Планировщик изначально предполагает дату события и от нее строит все зависимые задачи. Если в предполагаемую дату событие не свершилось, то планировщик вводит новую предполагаемую дату на основании внешних данных и пересчитываются сроки всех зависимых задач. Этот метод позволяет удобно и быстро актуализировать сроки задач.
• Контрольное событие по выполнению работ для контроля проекта вышестоящим руководством. Директор или руководитель проектного офиса для регулярного контроля использует вехи как высокоуровневый срез по проекту. Если веха просрочена и не выполнена, то требуется вмешаться и проверить все ли у руководителя проекта в порядке на проекте. Не рекомендуется перегружать структуру проекта контрольными событиями, так как контроль самого верхнего уровня «а успеваем ли сделать проект в срок» и контроль сроков этапов проекта, в принципе, решается сравнением сроков базового (контрактного плана) со сроками текущего плана.

Длительность задач проекта
Оценка длительности задач проекта возможна по всем описанным методикам. Рассмотрим более подробно каждую из них.

Экспертная оценка – классический универсальный метод, когда некий эксперт оценивает длительность операции. В роли эксперта может выступать и руководитель проекта, исполнитель или отдельный сотрудник, выполняющий именно данную функцию. В том, кто именно выполняет экспертную оценку кроется несколько важных моментов:

• Заинтересованность (положительная или отрицательная) эксперта в результатах проекта. Первоначальная оценка - самая важная, так как от нее зависит в принципе быть проекту или нет. Если оценку выполняет лицо, заинтересованное в том, чтобы проект был запущен, то оценка может быть занижена. Аналогична ситуация, если лицо не заинтересовано в запуске проекта или наоборот заинтересовано в увеличении срока проекта– оценка может быть дана завышенная. Могут быть лица, заинтересованные в запуске и невыполнении проекта (по срокам или по финансам), тогда будет дана заниженная оценка в надежде, что проект стартует и будет провален. Причины могут быть различные, но это необходимо учитывать. Нивелировать влияние заинтересованности возможно путем сбора нескольких оценок с разных экспертов. Об этом поговорим в отдельном разделе данной статьи.
• Независимость эксперта. В принципе зависимость/независимость очень похожа на заинтересованность/незаинтересованность, но отличается тем, что эксперт может быть индифферентен к наличию проекта в организации в принципе, но в случае его начала, так сказать, подстраховаться. Как правило, это справедливо к исполнителям, система мотивации которых завязана на их собственные оценки. Возможно при этом сама оценка будет оценкой трудоемкости задачи, но трудоемкость в принципе легко конвертируется в длительность.
• Чистота оценки. Важно понимать, что эксперт при проставлении оценки может учитывать или не учитывать дополнительные издержки на выполнение задачи. Например, если программист оценивает ТЗ, то он может не учитывать время на тестирование, документирование, демонстрацию и сдачу заказчику. Важно понимать, кто делает оценку и заранее оговаривать чистоту оценки. Руководитель проекта может изменить оценку (как правило, в большую сторону), так как учитывает дополнительные трудозатраты и соответственно длительность. При запросе на оценку указывайте оценивающему что включать, а что не включать в оценку или просите расшифровку.

Оценка по аналогам – в целом мало чем отличается от экспертной, так как сводится к способности эксперта провести аналогии между двумя разными проектами и преобразовать длительности ранее выполнявшегося проекта к планируемому проекту. Нужно помнить, что сравнение проектов в целом и сравнение частей проектов – это не одно и тоже, так как могут быть существенные зависимости между различными частями проектов. Например, если мы строим абсолютно одинаковые дома в одном коттеджном поселке, то сроки постройки коттеджей такого поселка будут схожи, но и проектом это уже назвать сложно, потому что продукт(коттедж) перестает быть уникальным, при этом сам поселок проектом является. Если же мы строим новый поселок, в котором будут разные коттеджи и один из них будет такой же, как и в предыдущем, то сроки его постройки будут похожи, но могут и существенно отличаться из-за логистики, очередности, материалов. Это необходимо учитывать при оценке по аналогам. В целом данный метод хорошо комбинируется с экспертной оценкой – полученные экспертные оценки сравниваются с ранее выполнявшимися аналогичными проектами и в случае существенных отклонений проводится анализ причин.

Параметрическая оценка – по сути метод также базируется на экспертной оценке, но к которой применяются различные математические операции. Чаще всего применяется в случае получения легко измеримого результата (в метрах, тоннах, штуках) и практически не примеряется, где результат заранее не измерим (документация, программный код, статьи).
Например, операция по рытью котлована 10*10 метров и глубиной 2 метра при производительности ресурса 20 куб. метров в час потребует 10 часов. Собственно, экспертность оценки кроется в оценке производительности ресурса.

Оценка по трем точкам (PERT) – аналогично базируется на экспертной оценке, но оценка осуществляется не в единственном варианте, а в трех:

• Пессимистичная
• Оптимистичная
• Реалистичная

Суть данного метода, по большому счету, сводится к тому, чтобы понять насколько конкретный эксперт, составляющий оценку, предполагает отклонения от своих реалистичных оценок. Однако, необходимо помнить о заинтересованности, независимости, чистоте оценки, которую дает эксперт.
В целом, метод полезен в первую очередь с точки зрения приобщения исполнителей (экспертов) к мышлению критически, к учету различных аспектов выполнения работ, к учету рисков и степени их влияния на ход работ по проекту.

Потребность в трудовых ресурсах
Для выполнения большинства задач проекта необходимы трудовые ресурсы. Собственно, это те, чьими силами выполняется работа, причем это не только сотрудники, но и машины и механизмы, использующиеся для выполнения работ.
Нужно понимать, что любую работу в проекте есть возможность выполнять собственными силами (трудовыми ресурсами организации) или купить у другой организации (отдать на подряд/субподряд). Решение о том делать задачу своими силами или покупать не тривиально и зависит от следующих факторов:

• Возможность выполнять работу своими силами в принципе с точки зрения закона (для лицензируемых видов деятельности);
• Наличие в организации ресурсов (трудовых и оборудования) которые могут выполнить требуемую задачу;
• При наличии ресурсов есть ли их достаточное количество на необходимый период выполнения задачи;
• Рентабельность выполнения задачи собственными силами или на подряде
• Повторяемость такого вида работы (если работа разовая или очень редкая, то выполнять своими силами не выгодно);
• Гарантийные обязательства по работам (как правило, гарантийные работы собственными силами делаются за счет организации, а выполненные подрядчиком – за счет подрядчика);
• Наличие подрядчиков требуемой квалификации;
• Риски работы с подрядчиком (нет оперативного контроля выполнения, его загрузка);
• Сезонные и погодные ограничения на выполнение работы;
• Стратегическая позиция организации на рынке (возможно нельзя отдавать на подряд работу, так как это будет поддержкой конкурентов);
• Прочие условия.

Для того, чтобы оценить потребность в ресурсах на конкретной задаче необходимо определить состав ресурсов и оценить их требуемое количество. Данная задача может иметь не одно, а множество решений, так как может быть несколько ресурсов способных выполнить одну и ту же работу, но с разной производительностью и разной стоимостью.
Оценка количества может быть выражена в различных единицах, но наиболее правильной и удобной единицей является час рабочего времени по следующим причинам:

• Разделение понятий трудоемкости и длительности (80 часов можно сделать за 2 недели 1 человеком при 8 часовом рабочем дне или, если это возможно двумя за 1 неделю). При этом оценка в часах отвязана от календаря и количества ресурсов, которые в момент проведения оценки обычно не известны;
• Возможность конвертации трудоемкости в длительность при заданном количестве ресурсов и рабочем календаре;
• Возможность конвертации в стоимость по норме стоимости 1 часа;
• Возможность применять параметризованную оценку и через производительность выражать также в необходимых часах рабочего времени. При этом производительность выражается в некоторых единицах в час;
• Сбор фактических данных также удобно собирать в часах (удобно с точки зрения табелирования, проверки полученных отчетов и их утверждения), что дополнительно позволяет производить план-фактный анализ плановых трудозатрат

В целом для оценки трудозатрат также можно применять методы и их комбинации:

• Экспертная оценка
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• По длительности задачи, количеству ресурсов и календарю (пока задача длится, столько ресурсы и работают)
• По производительности ресурса, их количеству и требуемому объему выпуска (какой-то измеримой продукции)
• Оценка по трем точкам

Потребность в материалах
Для выполнения некоторых задач проекта могут требоваться материалы, расходуемые на выпуск продукции. Их перечень и оценка объема определяются аналогично трудовым ресурсам. Часть материалов может закупаться под конкретную задачу, а часть может быть уже куплена и храниться на складе, соответственно необходим резерв.
Потребность в материалах является отправной точкой для отела снабжения. На основании потребности осуществляются поиски поставщиков, проведение тендерных процедур, планируются поставки товаров, которые могут доставляться длительное время.

Выбор метода оценки
Идеальный вариант - к каждой задаче применить комбинированный полный подход, то есть сделать оценки различными методами (экспертно, по аналогам, параметрически), выполнить оценку несколькими сотрудниками и каждый из них сделал бы 3 вида оценки (реалистичный, пессимистичный и оптимистичный). Но на практике это крайне затратный вариант

Виды оценок
В зависимости от того на какой фазе находится проект требуются различные виды оценок. Принципиально можно выделить следующие виды:

• Оценка порядка – используется для грубого анализа для принятия принципиального решения интересен ли конкретный проект или по основным параметрам им заниматься не стоит (причем как для исполнителя, так и для заказчика). Лучшим методом для такой оценки – оценка по аналогам, потому что не трудоемкий, но дающий представление о основных параметрах проекта;
• Контрактная оценка – оценка, которая делается для составления коммерческого предложения и в последующем она должна лечь в основу контракта. На ее основе создаются и фиксируются контрактные версии планов проекта. Крайне важная оценка, так как от ее верности и точности зависит в целом успех проекта и прибыльность его для организации. Лучший вариант – комбинация всех методов оценки;
• Оперативная оценка – оценка, которая составляется и уточняется по ходу выполнения работ. На ее основе создаются, актуализируются и фиксируются оперативные планы проекта. Путем сравнения с контрактными планами можно понять отклонения основных параметров проекта (сроки, стоимость, объем ресурсов и материалов).

Заключение
В заключении стоит отметить важность сбора оценок при планировании проектов с исполнителей. В принципе, сама процедура оценки уже несет огромную пользу для организации, потому что исполнители задумываются о том, как они будут выполнять работу, сколько они на это потратят времени и ресурсов. На практике часто оценки не собираются вовсе или оценка проводится только на стадии продажи контракта, но при этом в оценке не принимают участие исполнители. Помните, способность оценивать – это ключевой навык в управлении проектами.

Для своего описать процесс выбора проекта.

1. Определить основные ограничения в проекте.

2. Сформировать множество вариантов проекта.

3. Использование метода экспертных оценок.

4. Произвести анализ выгод/затрат.

Пример использования метода экспертных оценок.

Рассматривались следующие варианты проекта.

Основными критериями выбора проекта являлись: стоимость; длительность проекта; сложность проекта; размещение; наличие альтернативных технических решений; исходно-разрешительная документация по проекту.

Далее факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Производится оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов факторов должна быть равна единице.

Вариант проекта оцениваются по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0. Экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта.

Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 1

Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 2

Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 3

Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 4

Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 5

Определение интегральной оценки

Наибольшая интегральная оценка соответствует проекту Е – строительство гипермаркета в пос. Кулиничи.

«Методология управления проектами»

Лабораторная работа № 4 Иерархия работ. Фазы.

Иерархия работ

Служит для отображения текущей структуры работ.

Внешний вид окна иерархии работ зависит от того, какой Вид иерархии задан в диалоговом окне настройки иерархической диаграммы, которое открывается из меню Диаграмма–>Настройка или нажатием на кнопку на панели инструментов.

Если выбран вид Иерархия, то фазы в окне располагаются в виде вертикальной иерархии. Информация о фазе (ее Название и Код) отображается справа от графического изображения фаз.

Если выбран вид Дерево, то фазы изображаются в виде прямоугольников. На прямоугольнике помещается информация о фазе, задаваемая в диалоговом окне шаблона.

Фазы отображаются согласно уровню иерархии: верхний уровень – фаза проекта, ниже – фазы второго уровня и т.д.

Каждый уровень иерархии имеет свой фоновый цвет, который можно изменить из главного окна программы, нажав на кнопку на панели инструментов. В открывшемся диалоговом окне настройки цветов можно менять цвета фаз соответствующего уровня.

На иерархии работ можно отображать фазы до какого-либо уровня включительно (например, только фазы первого и второго уровня). Настройка уровня отображения производится в диалоговом окне настройки.

Двойной щелчок левой клавишей мыши на фазе вызывает диалоговое окно свойств фазы, в котором задаются ее основные характеристики.

Нажав правую клавишу мыши на изображении фазы, можно вызвать всплывающее меню фазы иерархии работ, позволяющее производить следующие действия: редактировать свойства фазы, создавать общие отчеты по выбранной фазе, создавать и удалять фазы.

Иерархия работ редактируется при помощи мыши.

Если перемещать мышь с нажатой на фазе левой клавишей, то можно менять местами фазы внутри каждого уровня.

При перемещении фазы на уровень ниже следует держать нажатой клавишу Shift, а при перемещении на тот же уровень – клавишу Alt.

Фазы

Диалоговое окно свойств фазы

Представляет собой диалоговое окно со следующими страницами: Исходные и расчетные данные, Операции, Подфазы, стандартная страница Комментарий и стандартная страница OLE-документы и папка.

Страница Исходные и расчетные данные

Название – название фазы.

Код – уникальный код фазы.

Тип – тип фазы для связи со справочниками.

Краткое название – краткое наименование фазы (обычно более короткое, чем основное).

Приоритет – приоритет фазы.

Календарь – календарь, по которому будет рассчитываться длительность фазы в днях. Для изменения

календаря нажмите на кнопку Выбрать, выберите в открывшемся окне календарь из списка и нажмите ОК.

В полях, расположенных ниже, отображаются расчетные значения:

Начало (КМР) – самая ранняя дата начала КМР операции, входящей в фазу.

Окончание (КМР) – самая поздняя дата окончания КМР операции, входящей в фазу - Начало (КМП) – самая ранняя дата начала КМП операции, входящей в фазу.

Окончание (КМП) – самая поздняя дата окончания КМП операции, входящей в фазу - Уровень – уровень фазы в иерархической структуре работ.

Суммировать объемы – позволяет суммировать объемы операций, входящих в состав данной фазы. Суммарный объем будет отображен на строке с фазой после проведения расчета затрат.

Цвет на диаграмме изменяет цвет изображения данной фазы на графической части диаграммы Гантта работ (при этом открывается диалоговое окно цвета объекта).

В рамке Менеджеры содержится список менеджеров, которым будет отправлена фаза при выполнении рассылки подпроектов.

Для добавления в список менеджера нажмите кнопку Добавить и выберите нужного менеджера в открывшемся списке пользователей, нажав затем кнопку ОК.

Кнопка Удалить служит для удаления выбранного менеджера из списка.

Для выбора ответственного менеджера служит кнопка Ответственный. Ответственный менеджер располагается первым в списке, его имя помечается звездочкой, и при сборке обновляемые подпроекты считываются из его папки Подготовленные для сборки [Исходящие], путь к которой задается в таблице пользователей. Остальные менеджеры при сборке подпроектов игнорируются и требуются только для рассылки подпроектов.

Страница Операции

Включенные операции – список операций, входящих в фазу.

Создать – кнопка для добавления в фазу новой операции.

Свойства кнопка для вызова диалогового окна свойств выбранной операции.

Удалить – кнопка для удаления выбранной операции из проекта.

Исключить – кнопка для переноса выбранной операции в список исключенных объектов структуры работ.

Исключенные операции – список исключенных операций.

Включить – кнопка, вставляющая исключенную операцию в список включенных операций.

Свойства – кнопка, вызывающая диалоговое окно свойств выбранной операции.

Удалить – кнопка для удаления выбранной исключенной операции из проекта.

Страница Подфазы

В поле содержится список с подфазами, входящими в данную фазу.

Создать – кнопка для добавления в фазу новой подфазы.

Удалить – кнопка для удаления выбранной подфазы из проекта.

Исключить – кнопка для исключения подфазы из структуры работ (фазы не могут быть исключены из структуры ответственности, поскольку она должна быть полной). При исключении подфаз из текущей структуры, объекты нижнего уровня иерархии (операции) исключаются, а пустые подфазы могут быть удалены из структуры. Исключенные объекты могут быть впоследствии включены в текущую структуру.