Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Маркетинг персонала – это одно из направлений деятельности кадрового подразделения компании, имеющее целью определить потребность в квалифицированных специалистах и разработать систему мероприятий, направленных на удовлетворение данной потребности. Качество услуг и технологию производства продукции стараются постоянно совершенствовать, однако не нужно забывать и о кадровых ресурсах организации.

Маркетинг персонала – это направление менеджмента, решающее задачи по постоянному и своевременному погашению потребности предприятия в кадровых ресурсах. Сформированный штат организации представляет собой стратегические кадровые мощности, возможностями которых достигаются конкретные корпоративные цели и задачи.

Кадровый маркетинг также является одним из направлений производственного маркетинга в сфере контроля над человеко-ресурсами компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• Отдел маркетинга в компании: ключевые задачи и функции

Маркетинг персонала предприятия реализовывается как определение потребности этой компании в трудовых фондах как в количественном (сколько мест на вакантные должности выдвигает компания на рынок занятости), так и в качественном отношении (какие параметры работников по специализации, образованию, навыкам удовлетворили бы кадровые нужды компании). Для создания эффективной системы маркетинга персонала должны периодически подвергаться анализу такие сопутствующие факторы, как:

• внешние, которые напрямую влияют на маркетинг персонала – обстановка на рынке вакансий, уровень развития технологий, общественные потребности, особенности трудового и гражданского правового поля, политика маркетинга персонала компаний-конкурентов;
• внутренние факторы маркетинга персонала, определяющие его стратегию – ключевые задачи компании, размеры ее финансовых и кадровых ресурсов, методы нахождения интересующих кадров.

Основные составляющие маркетинга персонала:

• формирование системы требований к сотрудникам;
• анализ качественного и количественного состава кадрового ресурса компании;
• определение затрат, необходимых для формирования и применения человеко-ресурса;
• определение методов погашения потребности в кадровом ресурсе;
• установление качественных характеристик наемных работников;
• оценка эффективности распределения трудового потенциала компании по списку должностей и осуществление контроля над ней.

Маркетинг персонала – это:

• вид стратегического и тактического планирования в кадровой политике компании;
• информационная основа для управления кадрами, построенная на анализе внешнего и внутреннего рынков занятости;
• метод формирования имиджа компании-работодателя.

Различают два основных принципа , определяющих построение целей маркетинга персонала:

• в основе первого лежит понимание маркетинга персонала в его широком смысле, т. е. как философии и как системы методов управления человеко-ресурсами. Все кадры, числящиеся в штате компании или являющиеся ее сотрудниками в перспективе, выступают тут как внешние/внутренние клиенты этой организации;
• второй принцип основывается на определении маркетинга персонала как одного из направлений деятельности кадровой службы.

Отличие в указанных принципах маркетинга персонала заключается в том, что в широком смысле этот термин понимается как одно из звеньев системы управления трудовыми фондами, которое осуществляется посредством решения различных задач: исследование потребностей, определение целей, деловая оценка кадров, построение карьерной иерархии, методы мотивации и т. д.

Узкая трактовка термина «маркетинг персонала» – это работа HR-службы:

• оценка внешнего и внутреннего влияния на маркетинговую работу;
• планирование маркетинга и непосредственно маркетинг в действии.

• Нематериальная мотивация сотрудников: как это делают в российских компаниях

Три главные задачи маркетинга персонала

Цель маркетинга персонала состоит в полном контроле над ситуацией на рынке занятости для того, чтобы с максимальной эффективностью удовлетворять потребности компании в кадровом ресурсе и таким образом достигать решения ее корпоративных задач.

Задачи маркетинга персонала:

1. Анализ ситуации на рынке кадров с целью определения, в каком качестве и количестве человеко-ресурс требуется компании, как в настоящий момент, так и на перспективу.
2. Исследование перспектив развития компании для своевременного предоставления новых должностных мест и формирования системы требований к персоналу.
3. Подбор кадров по надлежащим критериям.

Маркетинг персонала также считается частью общего бизнес-управления в сфере контроля над человеко-ресурсами компании и состоит из таких понятийных элементов , как:

• управление маркетингом персонала в организации, нацеленное на систему экономических отношений;
• мероприятия по решению группы вопросов о стратегии и о практической реализации маркетинга персонала. Поиск решений осуществляется посредством применения современных методик анализа рынка и формирования соответствующей информационной базы;
• мероприятия по увеличению конкурентоспособности. Маркетинг персонала, цели которого сочетают в себе коммуникацию с потребителем и удовлетворение его потребностей предложением компании, способствует формированию конкурентных преимуществ данной организации и поднимает ее деловой имидж.

С позиции маркетинга персонала, рабочее место есть товар , предложенный по определенной стоимости на рынке занятости. В этом ключе определяются основные задачи кадрового менеджмента:

• маркетинг персонала – это направляющая, по которой осуществляется стратегическое и тактическое планирование кадровой политики предприятия;
• маркетинг персонала – это информационный базис для управления кадрами, построенный на исследованиях влияния внешнего и внутреннего рынков занятости;
• маркетинг персонала есть метод формирования имиджа компании-работодателя посредством связи с целевыми участниками рынка трудовых отношений.

Основные функции маркетинга персонала в организациях

1. Информационная функция маркетинга персонала.

Суть ее раскрывается в формировании информационной платформы для осуществления планирования в HR-политике. Данная функция реализуется посредством следующих источников :

• ориентиры на выпускников-специалистов учебных заведений;
• программы получения дополнительного образования в коммерческих учебных организациях и курсы переобучения при службах занятости;
• публикации, выложенные в различных источниках государственными ведомствами, контролирующими занятость населения, в том числе подготовленные по заявкам иных субъектов рынка труда;
• информация, предоставленная биржами труда;
• специализированные публикации и иные материалы, раскрывающие вопросы занятости и решения проблем, связанных с кадровой политикой организаций;
• рекламная информация иных субъектов рынка труда, особенно компаний-конкурентов;
• собеседования, проведенные HR-менеджерами с кандидатами на вакантные должности компании, а также с представителями компаний-партнеров, с собственными сотрудниками предприятия и т. д.

Формирование маркетинга персонала с информационной функцией реализуется созданием информационной платформы, в основе которой лежат следующие виды исследований :

• изучение специальностей и профилей квалификаций;
• анализ содержания и поведения объектов изучения специальностей, профессиональных группировок и динамики их развития;
• анализ окружающих внешних факторов;
• изучение экономических, социальных и культурных внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность персонала компании и его деловое поведение;
• анализ спроса и предложения на рынке занятости;
• исследование HR-репутации компании;
• анализ и создание HR-образа компании во внутренней и внешней сферах труда и занятости.

1. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

Направлена на разработку методов поиска и приобретения кадрового потенциала, их реализацию, а также повышение HR-репутации компании.

Коммуникационное пространство формируют:

• персонал компании, который не только ее представляет, но и является ее прообразом;
• внешний источник нахождения кадров, являющихся потенциальными сотрудниками компании;
• общественное мнение.

Коммуникативная роль маркетинга персонала реализуется четырьмя видами мероприятий :

• сегментирование;
• система внутренней коммуникации;
• рекламные или презентационные кампании;
• PR-мероприятия.

Сегментирование рынка занятости в маркетинге персонала на отдельные направления повышают эффективность управления кадрами. При этом центральной функцией кадровой службы становится формирование целевых сообществ, разделенных по географическому, экономическому, демографическому, психографическом, поведенческому и иным факторам.

Система внутренних связей – это, прежде всего, формирование внутрикорпоративной атмосферы, которая должна быть представлена позитивным восприятием сотрудника своего трудового коллектива, взаимным уважением к коллегам и возможностью саморазвития.

Мероприятия , направленные на поддержание коммуникативной функции маркетинга персонала, подразделяются на:

• деятельность компании, целью которой является удовлетворение социальных нужд за дверями компании; управленческий персонал должен быть ориентирован на получение позитивной ответной реакции, получаемой им от подчиненных;
• проведение консультационных мероприятий силами компетентных структур по вопросам личного характера (к примеру, дать ответы на вопросы о налогах может представитель ИФНС за счет компании-работодателя). Беспристрастная оценка деятельности работников и последующее ее применение. Создание сообществ по интересам для свободного времяпровождения;
• периодическое проведение бесед с персоналом, дающее ему полное понимание целевых корпоративных задач;
• приобщение сотрудников к спорту и здоровому образу жизни посредством установки спортивного сооружения на территории компании;
• осуществление совместной деятельности руководящих лиц предприятия и профсоюзного комитета;
• выпуск фирменного печатного издания компании;
• внедрение в расписание руководства часов приема работников;
• организация праздничных мероприятий, приуроченных к важным датам.

Уровни и виды маркетинга персонала в организациях

Различают виды маркетинга персонала :

1. По ориентиру распространения маркетинг персонала классифицируют на внешний и внутренний.

Внешний маркетинг персонала характеризуется представлением ресурсов компании на внешнем рынке труда. Тут главным является «внешнее профилирование компании», т. е. позиционирование ее перед потенциальными сотрудниками и кандидатами на вакантные должности как работодателя с достойной репутацией, и, следовательно, прием в штат компании профпригодных работников.

Внешний маркетинг персонала реализовывается тогда, когда решаются четыре основные проблемы :

• презентация компании как лучшего места трудоустройства, ориентированная на целевые группы;
• поиск и привлечение в компанию сотрудников, соответствующих необходимым критериям (профессиональное консультирование, лизинг кадров и т. д.);
• презентация правильно сформулированной потребности компании в новых кадрах (написание и публикация рекламной информации о свободных вакансиях, проведение обучающих мероприятий);
• изучение поступивших резюме от кандидатов на свободные рабочие места и прием в штат компании профпригодных специалистов.

Постоянный анализ внешнего рынка занятости должен выявлять такие проблемы, которые в будущем могут вырасти от незначительных до серьезных.

Внутренний маркетинг персонала ориентирован на управление специалистами, уже имеющимися в штате компании. Этот вид маркетинга персонала участвует в формировании пяти факторов , делающих данную организацию привлекательным местом трудоустройства:

• система задач и компетентностей сотрудника;
• предоставление возможности карьерного и профессионального роста;
• предоставление возможности получить необходимое образование или повысить квалификацию;
• предоставление комфортного производственного микроклимата;
• разработка программ трудового стимулирования.

Основная задача внутреннего рынка труда – формирование наилучшей системы материальной и нематериальной мотивации, при которой каждое рабочее место соответствует условиям трудовой деятельности, сохраняющим его привлекательность для других кандидатов. При верно поставленном внутреннем маркетинге персонала любой сотрудник удерживается на предприятии, с энтузиазмом решает корпоративные задачи и выполняет свою работу ответственно.

2. По степени комплексности подхода разделяют такие направления маркетинга персонала, как маркетинг персонала-mix и целевой маркетинг персонала, задачи которого относят к какой-либо целевой аудитории.

Маркетинг персонала-mix – это система методов воздействия на целевую аудиторию рынка, направленных на пробуждение спровоцированного положительного ответа от представителей этой аудитории. Необходимая реакция достигается четырьмя средствами (маркетинговыми):

• предложение/товар (product);
• стоимость (price);
• место (place) продажи;
• продвижение (promotion) продаж.

Комплекс этих четырех средств также имеет название маркетинга-mix 4Р и образует следующий термин – субмаркетинг-mix.

Различные сочетания маркетинговых элементов из комплекса маркетинга-mix 4P образуют разные модели маркетинга персонала-mix.

Каждая модель состоит из 7 основных блоков :

• изыскательный;
• категория интересов;
• подбор источника СМИ;
• определение основных обязанностей сторон трудового договора/контракта;
• указание характеристик рабочего места;
• оказание необходимой информационной, технической и иной помощи новому сотруднику;
• проявление внимания к уже нанятому персоналу.

Целевой маркетинг персонала имеет области воздействия, ориентированные на определенную целевую аудиторию, например, группы по гендерному или возрастному признаку, по владению иностранными языками, по географическому расположению и т. д.

Отдельно стоит выделить такой вид целевого маркетинга персонала, как replacement («нововведение сотрудника» в штат компании). Он делится на два направления : занятость согласно полученной ранее профессии и деятельность по новой специальности (в этой группе часто присутствуют люди, давно не работающие по специальности или не имеющие желания быть занятым по данному профессиональному направлению).

Нововведение в маркетинге персонала не подразумевает трудоустройства уволенных или попавших под перераспределение: оно направлено на заключение трудовых отношений с безработными посредством содействия биржи труда. В первую очередь, внимание уделяется выпускникам учебных заведений. Если их количество не покрывает потребности рынка, то HR-консультанты ориентируются на иные целевые группы. Наиболее популярны среди безработные женщины возрастной категории 30–45 лет, желающие возвратиться к работе по своей профессии, и солдаты-срочники.

• Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

Иные формы целевого маркетинга персонала:

• обучающие программы, созданные для переподготовки женщин для восполнения ими недобора в трудовых фондах предприятия;
• занятость неполной рабочей смены или по свободному графику;
• предложение вернуться на рабочее место сотрудникам со средне-специальным образованием тогда, когда закончится их отпуск по воспитанию детей. Создавая подобные программы, организации на перспективу обеспечивают себя кадрами, что особенно ценно при дефиците профессионалов, а также «привязывает» сотрудника к организации-работодателю;
• маркетинг персонала для квалифицированных специалистов без трудового опыта. Так, однажды СМИ раскритиковали управляющий состав компании Audi по поводу очень маленького процента женщин на руководящих постах. В дальнейшем руководители концерна стали оказывать содействие в трудоустройстве выпускницам различных вузов: именно на молодое поколение предприятие рассчитывало в случаях дефицита менеджерского состава. Такой метод последовательного карьерного роста женщин, ориентированный на их достижения и успешность, показал наибольшую эффективность по сравнению с временным замещением должностей сотрудницами в рамках установленных требований;
• внутреннее обучение. Снова возвращаясь к истории компании Audi, вспомним, как в фирменном печатном издании Audi-mobil в поддержку женской профессиональной эмансипации был создан раздел «Женщины Audi», в котором представительницы штата предприятия делились своими профессиональными достижениями и трудовыми целями;
• создание клубов по интересам, в которых участники со схожими проблемами/интересами поддерживают друг друга;
• программы профразвития. К примеру, периодически выявляются профессионально-квалифицированные работницы для участия их в мероприятиях по профессиональному росту (тема содействия целевой группе выносится на обсуждение между руководством предприятия и кадровым отделом, курирующим данное направление маркетинга персонала);
• связи с общественностью. Предприятие может принимать участие в обсуждениях вопросов профессионального содействия целевым группам, а также финансировать проекты, направленные на решение вопросов кадрового маркетинга. Проводимая в таком ключе работа активизирует менеджерскую деятельность в кадровых отделах и способствует привлечению внимания в маркетинге персонала к уровню квалификации данной целевой группы.

Разделяют уровни маркетинга персонала :

• стратегический;
• тактический.

Каждый из них имеет свои задачи, или «процессорные этапы».

В стратегическом маркетинге персонала определяются такие процессорные этапы:

• выявление потребности в кадровых фондах;
• изучение спроса и предложения труда и определение сегментов кадрового ресурса;
• выявление целевых групп;
• выявление позиций (территориальное расположение), удовлетворяющих потребности компании.

На тактическом уровне план маркетинга персонала содержит следующие этапы:

• реализация мероприятий, ориентированных на целевые группы;
• курирование выбранных кадровых инструментов через получение обратной реакции в процессе аудита.

Мнение эксперта

Внутренний маркетинг начинаем с того, что мы составляем портрет нужного сотрудника

Василий Кравченко ,

генеральный директор компании «ДонРемКомплект», Донецк (Украина)

Внутренний маркетинг организации подразумевает стимулирование двух основных подразделений: отдела продаж и отдела по работе с клиентами. Начинать внутренний маркетинг лучше с составления портрета эффективного сотрудника, т. е. с описания его профессиональных компетенций и личностных качеств. Далее, держа во внимании созданный портрет, осуществляем поиск нужного человека.

На следующем этапе способствуем его мягкому внедрению в рабочий коллектив, параллельно тестируя его на профессионализм: направляем на него клиентов, работа с которыми требует какого-либо уровня подготовки. При полном понимании качеств нового сотрудника и определении выводов о том, способен ли данный человек удовлетворить потребности компании, внедряем его в конкурентную рабочую среду, где условия равны для всех сотрудников и клиент идет к работнику, проявившему себя лучше остальных. При такой технологии маркетинга персонала осуществляется и материальное, и нематериальное стимулирование сотрудников.

Основные этапы реализации маркетинга персонала на предприятии

Маркетинг персонала в организации практически реализуется в виде этапов, следующих друг за другом в определенном порядке. При этом каждый этап является отдельной деятельностью, имеющей конкретную направленность.

Технология маркетинга персонала включает:

1. Планирование системы управления человеко-ресурсом компании.
2. Исследование внутреннего кадрового ресурса и выявление кадровой потребности в качественных и количественных характеристиках.
3. Кадровый аудит, контроль над работой HR-отдела.
4. Исследование внешнего рынка занятости.
5. Анализ поведения кандидатов на вакантные должностные позиции, определение факторов, мотивирующих их выбрать данное рабочее место и удержаться на нем.
6. Разделение на целевые группы всего рынка труда по психофизическим, личностным, демографическим, географическим, профессиональным критериям.
7. Составление перечня требований к кандидатам.
8. Выявление основных конкурентов на рынке занятости.
9. Определение уровня деловой репутации компании.
10. Поиск ведущих партнеров.
11. Выявление источников поиска кадров.
12. Внедрение программ профессионального роста кадров, формирование должностных концепций.
13. Анализ эффективности осуществленных мероприятий маркетинга персонала.

Технология маркетинга персонала представляет HR-отдел в качестве бизнес-единицы, которая оказывает специальную услугу и удовлетворяет потребность внутренних клиентов или руководителей иных подразделений компании.

Подбор персонала – обязательное направление деятельности HR-менеджера в любой компании. Верно подобранные, соответствующие необходимым требованиям и концепции компании работники – гарантия процветания предприятия.

Как реализована политика маркетинга персонала в крупных мировых компаниях

• SouthwestAirlines

Маркетинг персонала компании реализуется следующим образом: сначала подбираются кадры по личностным качествам, а потом проводится профессиональное обучение необходимым для компании навыкам.

Руководство SouthwestAirlines в подборе персонала руководствуется не столько профессионализмом работников, сколько присутствием у них таких качеств, как умение нестандартно подходить к решению различных задач, любовь к командной работе и к взаимодействию с коллективом, честность и открытость, соблюдение правил корпоративного этикета, умение быть самим собой и в тоже время посмеяться над собой. Все необходимые качества кандидата определяются в ходе тестирования на собеседовании или другими методами. Например, в ходе интервью задается следующий вопрос: «Были ли в вашей практике случаи, когда с помощью смекалки или юмора удалось прийти к договоренности с клиентом? Расскажите подробнее о них». Или это может быть оценка кандидата сотрудником, случайно столкнувшимся с ним в коридоре. Все потенциальные работники проходят незаметную для них проверку еще до официального собеседования, и в этом процессе принимает участие весь персонал компании.

Согласно маркетингу персонала в SouthwestAirlines, психологическая адаптация в новом коллективе для нового сотрудника проходит практически безболезненно, благодаря программе «Близкие сердца»: некоторые сотрудники берут под свою опеку новичков на год или полгода. Для визуального ощущения помощи наставники одеваются в специальные футболки. Процесс знакомства с коллективом проходит в юмористической и весьма дружелюбной атмосфере.

В рамках традиций маркетинга персонала компании руководители периодически посещают разные филиалы, отправляют сотрудникам поздравления с днем рождения на открытках, радуют персонал положительными отзывами пассажиров о высоком уровне обслуживания и предоставленных услугах.

• ЗАО «Юлмарт»

По концепции маркетинга персонала ЗАО «Юлмарт» HR-служба приглашает на собеседование кандидатов, для которых желание профессионального развития стоит на первом месте.

Программа внедрения в коллектив спланирована таким образом, что с самого первого рабочего дня новичок вовлекается в процесс реализации корпоративной концепции и достижения общеколлективной цели. На первом месяце трудовой деятельности новые сотрудники проходят Welcome-тренинг, в ходе которого им разъясняется система ценностей компании, ее философия и корпоративная культура.

Чем же примечателен в «Юлмарте» маркетинг персонала? Развитие персонала, его профессиональный рост, постоянное повышение квалификаций и расширение компетенций – вот, что отличает политику управления кадрами этой компании от традиций маркетинга персонала других организаций. Практически все обучающие программы проводятся единожды. Каждые 6 месяцев компания организует обучение управляющих магазина, региона, дивизиона. В школе высшего менеджмента МСА – собственном проекте фирмы – амбициозные сотрудники обучаются ведению управленческой деятельности.

Другая интересная разработка маркетинга персонала компании – обучающий портал и интерактивные онлайн курсы, созданные собственной группой программистов.

Контроль маркетинга персонала – одно из важных направлений управления в компании. Два раза в год в каждом магазине «Юлмарт» организуется проведение анонимного опроса, целью которого является выявление мнений покупателей об организационной культуре этого интернет-магната.

• Создание эффективной команды: 7 шагов к стабильным продажам в кризис

Мнение эксперта

Как привлекать лучших работников с помощью HR-брендинга

Ольга Грезнева,

преподаватель ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ

Изучите, как воспринимают ваш HR-бренд на рынке

Для точной оценки HR-имиджа пользуйтесь четырьмя инструментами маркетинга персонала:

• проведение анонимного анкетирования сотрудников, целью которого будет являться выявление пожеланий, недовольств и демотивирующих факторов в рабочем процессе;
• исследование среды конкурентов на предмет того, из каких организаций переходят к вам сотрудники и в какие трудоустраиваются уволенные;
• оценка рынка занятости: виды предложений от работодателей, объем посещений соискателями специализированных интернет-источников, надежды и планы соискателей от предложенных вакансий;
• проведение опроса среди работников, увольняющихся по собственной инициативе, с помощью которого можно выявить наиболее актуальные проблемы, скрываемые работающим персоналом от руководства компании.

Пройдите этапы построения HR-бренда

HR-бренд имеет три основные цели: наем новых кадров, остановка текучести персонала и повышение уровня профессиональной подготовки ключевых сотрудников. Каждая задача ориентируется на свою целевую группу. Поэтому, чтобы маркетинг в управлении персоналом быль эффективным, следует выбрать наиболее значимую цель и действовать согласно ее задачам.

Этап 1. Определите целевую аудиторию. Опирайтесь на статистические данные о возрасте, уровне квалификации, гендерной принадлежности, социальном положении и достатке тех людей, которым интересна работа в вашей компании. Как изменяется их настрой, привычки, круг интересов, надежды на момент трудоустройства и через год работы у вас.

Этап 2. Выделите и откорректируйте проблемные зоны нынешнего предложения. К примеру, в компании есть потребность в молодых кадрах, но предложение о трудоустройстве не имеет явных выгод для данной целевой группы. Возможно, стоит добавить в условия работы критерии: частичная занятость или свободный график, возможность карьерного роста, получение дополнительного образование за счет компании.

Этап 3. Выберите методы продвижения новой концепции HR-бренда, ориентируясь на целевую аудиторию, т.е применяйте методы маркетинга персонала, соответствующие искомым кадрам. Так, например, молодежь отреагирует на провокационные или креативные рекламные материалы, а лица старше 40 лет – на солидность и представительный вид предложения.

Этап 4. Определите критерии оценки эффективности предложения. Так, имея цель уменьшить текучесть персонала, определите желаемые лимиты: к примеру, снижение на 30 % от среднегодового значения.

Используйте шесть инструментов маркетинга персонала, улучшающих имидж компании

• Поощрение. Расширьте программы вознаграждений и компенсаций.
• Возможности. Обещайте сотрудникам профессиональный и карьерный рост.
• Повышение статуса. Презентуйте организацию как обучающую.
• «Золотые приветствия». Гарантируйте кандидатам на вакантные должности получение бонусов при трудоустройстве: премии за решение, особые условия работы на первом месяце работы.
• Социальные программы. Оказывайте материальную поддержку в особо важные для работников жизненные моменты: выделяйте денежные средства на свадьбы, рождения детей или жилищные переезды.
• Уникальное HR-предложение. В объявлении о работе перечислите только такие параметры, которые будут представлять ценность для целевой группы соискателей.

• 4 тенденции в мотивации персонала, которые будут актуальны в 2017 году

Оценка эффективности и анализ маркетинга персонала

KPI маркетинга персонала складывается из двух компонентов :

• экономическая эффективность, т. е. решение целевых задач посредством использования трудовых фондов в условиях наиболее экономного расходования имеющегося потенциала компании;
• социальная эффективность, т. е. достижение удовлетворения нужд предприятия в продукте или услуге, а также удовлетворенность персонала согласно его трудовым интересам.

Очевидно, что экономические и социальные факторы взаимосвязаны между собой как части одной общей системы организации. Тут важно понимать, выбор каких целей является оптимальным для наиболее эффективного маркетинга персонала, а также какие факторы нужно брать в расчет при анализе работы компании. Часто значимыми являются следующие моменты:

• эффективность маркетинга персонала, рассчитываемая по объему, полноте, качеству и своевременности решения поставленных перед работниками трудовых задач;
• отраслевая специфика деятельности компании;
• точная характеристика особенностей в работе сотрудников отдельных структурных подразделений;
• финансовый менеджмент маркетинга персонала, т. е. определение взаимосвязи исследования внутреннего рынка труда с планированием затрат, связанных с кадровой политикой, на отрезок времени.

Различают показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга :

• полноценная обратная связь с персоналом;
• объем поступающих предложений по оптимизации работы компании;
• оригинальные идеи по завоеванию компанией новых бизнес-горизонтов.

При эффективных маркетинге персонала и внутреннем маркетинге сотрудники компании в любом случае должны стать потребителями предложений предприятия-работодателя, будь то товар или услуги.

Для анализа собственного маркетинга персонала проанкетируйте сотрудников на оценку следующих потребностей :

• профессиональное развитие;
• стабильность в работе;
• уровень достойной оплаты труда;
• желаемые условия работы;
• обучение;
• проявление качеств лидера;
• работа, вызывающая интерес и энтузиазм;
• свобода/ограничение при решении трудовых задач;
• самореализация;
• позитивная атмосфера в коллективе;
• справедливость при оценке выполненной работы;
• проявление инициатив в интересах развития бизнеса;
• объем получения информации о деятельности предприятия;
• причастность к вынесению общекорпоративных решений.

Информация об экспертах

Ольга Грезнева , преподаватель ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ. Более 10 лет работала директором по персоналу в различных областях (строительство, международные ЖД перевозки, туризм). Проводит занятия, тренинги, спецсеминары по управлению организационным поведением, управлению персоналом, маркетингу персонала на программах магистратуры, МВА, ИБДА РАНХиГС, а также занятия по практическим навыкам менеджера в Высшей школе менеджмента НИУ ВШЭ. Участвует в консалтинговых проектах: стратегические сессии, HR-проекты по формированию кадрового резерва и организации системы обучения, разработке систем оплаты труда и мотивации персонала. Проводит коуч-сессии с первыми лицами компании и руководителями различного уровня: работа над проектами и управление изменениями, создание команды единомышленников, повышение эффективности команды, подразделения, компании; эффективное использование ресурсов и достижение бизнес-результатов; осознанное развитие карьеры и т. д.

Василий Кравченко , генеральный директор компании «ДонРемКомплект», Донецк (Украина). «ДонРемКомплект» был создан для оказания услуг по ремонту электротехники. Позже к основному направлению деятельности добавилась торговля строительными материалами. Сейчас в компании действуют два отдельных департамента, успех их работы основан на качественном обслуживании клиентов.

Маркетинг персонала рассматривают в 2 аспектах. В обобщенном смысле персонал-маркетинг представляет собой философию или стратегию управления кадровыми ресурсами. Персонал выступает внутренним для кадрового состава и внешним для потенциального работника «клиентом» фирмы.

Фактически все взаимодействие на кадровом уровне «продается» действующему персоналу: концепция управления, условия и принципы организации труда, эффективное взаимодействие персонала, внутрифирменные связи и коммуникации, карьерный рост и стимулирование труда.

В узком понимании персонал-маркетинг - вид административной деятельности, направленный на выявление и покрытие потребности в количественном и качественном кадровом обеспечении.

Их отличием является способ организации процесса. В первом случае персонал рассматривается как звено внутрифирменной системы маркетинга. Во втором - как структура, которая управляется специальным отделом компании. Оба понятия приобретают одинаковый смысл в процессе координации фирменных задач и стратегий.

Зачем нужен маркетинг персонала

Основная цель мероприятий по маркетингу персонала заключается в установлении контроля на рынке труда. С его помощью производится рекрутинг рабочей силы, тем самым, достигаются цели предприятия.

При помощи кадрового маркетинга осуществляется:

• анализ кадрового потенциала по возрасту, полу, квалификации, уровню безработицы, величине доходов, спросу и предложению;
• выявление технологических изменений, влияющих на производительность, характер выполняемых работ, оснащение трудового места, необходимость повышения квалификации;
• учет социальных потребностей с целью выявления стимулирующих факторов трудового процесса;
• обзор законодательства по трудовым отношениям и охране труда;
• выявление преимуществ и недостатков кадровой политики конкурентов для применения на благо предприятия;
• аккумулирование финансовых ресурсов для обеспечения трудового процесса, обеспечивающего развитие компании;
• анализ кадрового потенциала и основных показателей: стаж и квалификация, текучесть кадров, кадровые резервы, возможность быстрой замены трудовой единицы.

Недостатки маркетинга персонала

• Высокие траты на поиск сотрудников (объявления в СМИ, день открытых дверей, привлечение учащихся посредством выездных мероприятий, печать брошюр и буклетов, периодических изданий).
• Необходимость инвестиций на переквалификацию и дополнительное образование персонала.
• Слепой отбор новых кадров, часто не обладающих нужными качествами.
• Напряженные отношения внутри коллектива, конкуренция и борьба за выдвижение.
• Необходимы адаптация новых работников к условиям труда и коллективу, ознакомительный инструктаж.
• Психологический климат коллектива и рабочая среда становится причиной большой текучки кадров.
• Моральное стимулирование работника (выдвижение на должность, публичная похвала) воспринимается коллективным отторжением или завистью.
• Важность постоянного мониторинга рынка труда и показателей деятельности отделов.

Плюсы маркетинга персонала

• Возможность выбора кандидата на должность из уже сложившегося коллектива, с профессиональными знаниями и необходимым опытом.
• Меры экономического характера эффективно влияют на производительность и отношения внутри коллектива.
• Благодаря продвижению (не замещению) должностей образуются рабочие места для новичков.
• Отсутствие трат на поиск персонала по кадровым резервам (архивы, штатное расписание).
• Возможность быстрого замещения должности для опытного сотрудника.
• Коллектив более сплочен при отсутствии демократической кадровой политики.
• Широкий круг претендентов на должность, обладающих опытом и знаниями, полученными на прежней работе.

Функции маркетинга персонала

В кадровом маркетинге принято выделять 2 основные функции - коммуникационную и информационную.

Информационная функция проявляется в создании баз данных и сведений, которые используются для набора персонала и кадрового планирования в будущем.

Основой информационной функции являются следующие источники:

• Методология обучения, учебная программа конкретного ВУЗа, учебного центра подготовки и переподготовки кадров, биржи труда.
• Аналитические материалы государственных органов в сфере занятости по отраслям, предприятиям, специальностям.
• Информация и аналитика с бирж труда.
• Периодические издания, освещающие вопросы занятости, безработицы, трудоустройства, управления персоналом.
• Рекламные материалы компаний, проводящих периодические наборы персонала.
• Передача устной информации сотрудникам при собеседовании, на общих собраниях.

Коммуникационная функция предполагает связь с действующим персоналом или потенциальным работником посредством создания определенного имиджа предприятия, а также делового общения в рамках рабочего процесса, с помощью которого происходит координация работы всего предприятия.

Основу коммуникационной функции составляют:

• Сегментирование и формирование целевых групп для выявления качественных и количественных критериев персонала: демографический, психологический, социальный, экономический, поведенческий, культурный.
• Совершенствование внутренних связей внутри компании, беседы с персоналом, выявление потребностей для более комфортной работы, создание имиджа руководства, профконсультации и создание клубов интересов, проведение социальных и спортивных мероприятий, праздников и торжеств.
• Организация рекламно презентационных мероприятий для потенциального сотрудника: сотрудничество с институтами, организация производственных экскурсий, реклама в учебных заведениях.
• Организация связи с общественностью для формирования позитивного имиджа компании. Для этого используются спонсорские мероприятия, акции в поддержку защиты окружающей среды, реклама логотипа и бренда, интервьюирование, проведение рекламных акций в газетах и журналах, ярмарок вакансий, презентаций в школах.

Сущность и принципы HR-маркетинга

Сущность маркетинга заключается в формировании кадрового потенциала посредством анализа рынка труда создания собственного имиджа компании. Благодаря этому фирма покрывает потребность в воспроизводстве трудовых ресурсов.

Маркетинг персонала, как любая наука, основывается на принципах:

• научности: используются достижения науки области управления, психологии и социологии;
• комплексности: изучаются внутренние и внешние факторы, влияющие на плановые показатели;
• гуманизма: персонал рассматривается как главное звено производственного процесса, любой сотрудник считается ценным;
• перспективности: производственный план рассчитываются, исходя из технологических возможностей и численности работников;
• оптимальности: стратегия маркетинга персонала учитывает действенные методы воздействия на работников;
• оперативности: в любых ситуациях проблемы решаются по заданным в компании стандартам, которые совершенствуются и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями;
• согласованности: задачи HR-маркетинга соответствуют главным целям компании;
• индивидуализации: учитываются личные и трудовые потребности сотрудников.

Уровни и виды кадрового маркетинга

По уровню маркетинг персонала различают на стратегический и оперативный. Их мероприятия отличаются лишь временем реализации, а точнее, ее результатом (до 1 года и больше) и содержанием процессных фаз.

Процессными фазами стратегического маркетинга являются:

• выявление численности персонала, необходимого предприятия на определенный промежуток времени;
• анализ рынка труда и рабочей силы, сегментирование персонала;
• определение целевых групп;
• определение позиции каждого работника.

Процессными фазами оперативного маркетинга персонала считаются:

• реализация мероприятий и планов, намеченных в уже в существующем коллективе;
• аудит и учет работников, коммуникаций и инструментов обратной связи для лучшей координации деятельности.

Маркетинг персонала имеет разнообразную видовую структуру:

1. Внешний фокусируется на внешнем рынке труда и предназначен для создания образа достойного работодателя.
2. Внутренний реализуется внутри предприятия в целях управления персоналом.
3. Массовый формирует общий подход к персоналу в рамках поставленных задач.
4. Целевой воздействует на целевые группы: молодежь, женщин, иностранцев.
5. Replacement маркетинг предполагает проведение мероприятий по замещению должностей при помощи переподготовке или дополнительного образования.
6. Маркетинг Mix изучает различные факторы и условия, которые являются приоритетными для каждого сотрудника.

Инструменты маркетинга персонала

• Наблюдение.
• Опрос.
• Интервью.
• Фокус-группа.
• Анкетирование.
• Тестирование.
• База данных (HRMS - Human Resource Management Systems - системы управления трудовыми ресурсами).
• Объявления.
• Кадровое агентство.
• Неформальные коммуникации с претендентами.
• Вербовка персонала.
• Договора с институтами о сотрудничестве.
• Служба занятости.
• Ярмарки вакансий.
• Конкурсы на замещение вакансий.

Какие задачи решает маркетинг персонала

• Внедрение науки на производственном и управленческом уровне.
• Определение затрат на поиск персонала.
• Создание имиджа организации.
• Анализ рынка труда.
• Определение конкурентов по отрасли.
• Определение предпочтений сотрудников.
• Разработка предложений для персонала.
• Прогноз инвестиций в оборудование и рабочие места.
• Планирование обучающих программ.
• Поиск путей привлечения кадров.
• Подсчет численности штата при тех или иных обстоятельствах.
• Разработка компании по подбору работников.
• Взаимодействие со СМИ, учебными центрами, вузами и колледжами.
• Структурирование должностей и оценка их эффективности.
• Организация массовых мероприятий компании.
• Обучение кадров.

Цели маркетинга персонала

• Покрытие потребности в человеческих ресурсах (деловая).
• Оптимизация и рентабельность всех затрат на персонал (экономическая).
• Оптимальное использование трудовых ресурсов.
• Активизация человеческого фактора при работе.
• Воссоздание в сотруднике таких качеств, как лояльность и уважительное отношение к фирме.
• Развитие фирмы и экономический рост.

Каковы основные направления персонал маркетинга

Концепция маркетинга персонала полагает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей рынка труда. Поэтому в маркетинге персонала выделяют два направления: пассивное и активное.

Пассивное предполагает создание организационной структуры, которая проводит мероприятия по выявлению потребностей в персонале и набору претендентов на должность.

Активный маркетинг нацелен на стратегические задачи и внедряет сознание сотрудников экономическое мышление. Активно проводятся мероприятия по созданию корпоративного духа и культура, развитию кадров, внедряется партисипативное управление, оценивается эффективность каждого сотрудника. На практике эти методы ничем не связаны с административной составляющей маркетинга.

Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала

• Этап 1. Определение численности рабочих для каждой должности или отдела с учетом оснащения и возможностей. Подсчет потребности в персонале на перспективу.
• Этап 2. Анализ поведения соискателей на трудовом рынке. Сегментирование рынка труда на определение целевых групп. Анализ привлекательности рабочего места. Определение методов исследования.
• Этап 3. Выявление конкурентов на рынке труда. Экономический и поведенческий анализ фирм на рынке.
• Этап 4. Анализ активных партнеров (системных).
• Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и возможностей, способных привлечь персонал.
• Этап 6. Определение собственных позиций на рынке труда.
• Этап 7. Разработка и внедрение целевого плана по маркетингу персонала.

Разработка личного плана персонал-маркетинга занимает длительный период и требует знания и опыта.

Реализация маркетинга персонала в организации

Реализация маркетинга персонала в организации осуществляется двумя способами. Информационная функция выполняется служащими различных отделов и предполагает постоянный анализ данных с целью упрощения и приведения в доступный вид. После обработки данные используются по требованию.

Коммуникационная функция считается универсальной, т. к. каждый сотрудник осуществляет взаимодействие на различном организационном уровне. При этом имидж и узнаваемость компании полностью зависит от активности менеджеров, контролирующих рабочий процесс. Они напрямую сотрудничают с представителями СМИ, учебных заведений и служб занятости, составляют договора и обговаривают смету.

Формы и виды контроля маркетинга персонала

При помощи контроля маркетинга персонала устанавливаются отклонения от плана, устраняется их причина и достигается основная цель.

В общих чертах контроль бывает предварительным, текущим и заключительным. Они связаны с определенным периодом проведения маркетинга персонала и позволяют оценивать эффективность реализованных мер, а также выявлять ошибки на этапе планирования или реализации. Следственно, выделяют различные формы контроля:

• контроль предпосылок;
• контроль реализации;
• метаконтроль (всеохват).

Оценка эффективности маркетинга персонала

Эффективность мероприятий по маркетингу персонала представляет собой их экономический эффект.

Существует два способа расчета эффективности маркетинга персонала (HR).

1. HR = Бюджет HR / оборот предприятия, где:

• HR - сумма фонда оплаты труда, затрат на маркетинг персонала (обучение, реклама, партнеры, информация);
• оборот - валовый доход или товарооборот в стоимостном выражении.

2. HR = Инвестиции в HR / прибыль.

Также можно вычислить эффективность маркетинга персонала в расчете на одного сотрудника. Для этого бюджет маркетинга HR делят на количество действующих должностей за период (среднесписочная численность).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные функции маркетинга персонала, разработка системы управления персоналом на уровне предприятий. Содержание и значение коммуникационной функции маркетинга персонала. Формулировка места персонала в организационной структуре и в кадровой политике.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга. Функциональные обязанности специалистов маркетинга. Подбор персонала для службы маркетинга. Государственные агентства занятости. Частные агентства по подбору персонала, отбор кандидатов.

реферат , добавлен 26.01.2011


Современная концепция управления персоналом. Система подбора, найма и адаптации персонала в МОУ "Центр образования". Определение системы кадрового планирования и маркетинга. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации в кадровой сфере.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Анализ организационной структуры туристической фирмы "Интур". Задачи и функции отдела маркетинга. Методы подбора кадров и оценки персонала организации. Должностные обязанности заместителя генерального директора по работе с персоналом. Мотивация персонала.

контрольная работа , добавлен 16.01.2011


Система управления персоналом и ее формирование. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары": факторов внешней и внутренней среды, существующей кадровой политики, проблем в управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.05.2008


Сравнительный анализ видов стратегий управления персоналом. рекомендации по усовершенствованию методических подходов разработки и обоснования стратегии управления персоналом предприятия. Цели кадровой политики. Этапы жизненного цикла предприятия.

статья , добавлен 07.08.2017


Сущность функций маркетинга персонала. Содержание коммуникационной функции, ее значение для формирования внутренних связей организации. Цели и объекты коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала. Его роль в рыночной экономике предприятий.

реферат , добавлен 29.08.2014


Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 30.06.2012

директор по управлению человеческими
ресурсами группы компаний «Алеко»

Уже привычными задачами службы управления персоналом любой (малой, средней, крупной по численности сотрудников) компании являются подбор и прием работников, оценка и аттестация персонала, организация обучения и развитие карьеры, выработка политики в области управления персоналом и обеспечение дисциплины, организация кадрового делопроизводства и проведение корпоративных мероприятий, увольнение и другие. Разница заключается только в глубине проработки задачи (выполнения функций, требуемых и получаемых результатов) и охвате: в небольшой компании всем этим занимается один менеджер по персоналу, имеющий знания и опыт работы во всех направлениях, а в крупной - несколько подразделений, специализирующихся в определенной области. Но не следует забывать и о маркетинге в области управления персоналом, который необходим для эффективной деятельности компании. Данное направление можно рассматривать, как:

Если рассматривать маркетинг в области управления персоналом как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей компании, то знание HR-специалистами и руководителями подразделений основ маркетинга в области управления персоналом является необходимым условием эффективного функционирования любой компании. Данное направление непосредственно связано с такими понятиями, как «потребность», «запрос», «обмен», «рынок», «спрос», «товар», «сделка», «договор», «управление маркетингом», «менеджер (управляющий) по маркетингу в области управления персоналом».
Следует помнить, что ситуация на рынке труда все чаще и чаще создает обратную корреляцию взаимоотношений «работник - работодатель - работник». Как на рынке покупатель выбирает продукт, так кандидат, имеющий позитивные результаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию и решает для себя, какая компания ему наиболее интересна в зависимости от:

Маркетинг в области управления персоналом как направление деятельности HR-менеджера состоит из:

Суть маркетинга в области управления персоналом заключается в обеспечении «продаж» рабочих мест кандидатам и сотрудникам, которые зависят от возможностей компании и желания работников работать в ней.
Рассмотрим ее по следующей схеме:

Если в первом случае сотрудник «продает» себя, свои знания, опыт, идеи, то в другом «покупает» условия (доход, компенсационный пакет, социальные гарантии, условия для дальнейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. Поэтому 4 «Р» в области управления персоналом можно рассматривать следующим образом:

HR-менеджеру время от времени следует сравнивать персонал компании с персоналом конкурентов и анализировать его по вышеуказанным 4 «Р».
Цель предоставления информации руководителям подразделений и руководству компании и прогнозируемый результат - это своевременная мотивация и удержание ключевых сотрудников, а также экономически выгодный подбор персонала на открывающиеся вакансии. Данный анализ позволяет своевременно корректировать уровень доходов ключевых сотрудников, оптимизировать систему оплаты труда в компании, оказывать мотивирующее воздействие на персонал, снижать текучесть кадров (если это необходимо), вплоть до изменения кадровой политики компании.
Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию
Открытие вакансии

Подбор персонала
Заключение трудового договора
Прохождение испытательного срока
Оценочное собеседование
Маркетинг в области управления персоналом
II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании
Маркетинг в области управления персоналом
Оптимизация системы оплаты труда
Проведение аттестации
Аттестационное собеседование
Маркетинг в области управления персоналом
Возможность изменения условий трудового договора

Общий лозунг маркетинга - удовлетворение потребителей, в нашем случае формулируется как «удовлетворение компании результатами работы сотрудников».
«Потребителями» персонала выступают компании, которым требуются выполнение определенных функций, решение проектных задач и достижение требуемых результатов. Следовательно, они заинтересованы удерживать имеющийся персонал, если он соответствует их требованиям, и находить новый для внедрения нововведений, оптимизации деятельности, более эффективного решения задач. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге в области управления персоналом реализация правильного призыва связана с крайне опасным побочным эффектом - чрезмерным расширением товарных линий. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости более низкой квалификации для выполнения требуемых работ… ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек и неоптимального использования рабочего времени сотрудниками, поиску более интересной работы в других компаниях. Являясь потребителем, компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую тот может предоставить.
Для определения нужд компании следует начинать с таких факторов внутреннего рынка, как:

Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ затраты-выгоды - Cost-benefit Analysis), то есть составление перечня всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимостное) выражение, то можно увидеть, что часто компании подбирают сотрудников исходя не из собственных нужд, а от позиционирования самих сотрудников (кандидатов).
Нередко при подборе выбирают самого высококвалифицированного сотрудника, определяют ему более высокий доход, чем планировалось по заявке, не задумываясь об использовании сотрудника по достижении результата, о сроках реализации поставленных задач, о дальнейшей мотивации сотрудника, об экономической выгоде.
Объем заказчика = чистая выгода, обеспеченная компании (легко рассчитывается на sales-менеджерах).
Объем заказчика = технический объем + объем сервиса + отношения / объем репутации - цена.
Позиционирование в области управления персоналом - это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компании, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов.
Однако следует помнить, что данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от конкретных компетенций сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Попробуем использовать позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на группы А, В и С (см. таблицу).

Таблица

Компания должна ответить на вопрос: какие же сотрудники ей необходимы?
Для решения задачи, стоящей перед компанией, ей следует пользоваться методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR, основные правила которого звучат так:

Дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей подразделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, которые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности для ключевых (с которыми компания не готова расставаться):

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

В маркетинге по управлению персоналом значима потребность бизнеса и производства в квалификации персонала (обучение внутреннее и внешнее). HR-менеджеру следует помнить: специалистов высокой квалификации требуется меньше, а ресурсов, затрачиваемых на их поиск, привлечение и удержание, больше. И все чаще на рынке труда наблюдаются перекосы между спросом и предложениями за счет дефицита квалифицированных рабочих и переизбытком специалистов «модных» профессий.
Сегментация в области управления персоналом - процесс анализа потребителей (компаний), издержек и конкурентов для определения, когда, где и как начнется «столкновение» с конкурентами или описания конкурентной среды в терминах бизнес-сегментов. В нашем случае сегментацией занимаются сотрудники (как правило, ключевые для компании и востребованные на рынке труда), которые рассматривают для себя новые направления деятельности и (или) руководство компанией совместно с HR-специалистами, которые предпочитают удерживать персонал для работы в своей компании при помощи своевременной мотивации.
Разным компаниям требуются разные характеристики сотрудников (ориентация на результат - выполнение должностных задач и функций, менеджер - специалист), и они предоставляют различный уровень сервиса (рабочего места, компенсационного пакета, пр.), чтобы удовлетворить их нужды. Ценность специфических услуг (а следовательно, готовность заказчика заплатить за них данную цену) может меняться в зависимости от заказчика. Требования потребителя (компании) к услугам (скорости, графику выполнения, месту оказания) изменяются со временем и рынком труда.
При выборе работы и подборе персонала в компанию следует представлять, что собой представляют потребители персонала (компании):

При ситуации равновесных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие критерии выбора рабочих мест, такие, как интересная работа, стабильность, индивидуальный компенсационный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее.
Что следует помнить о персонале компании - это то, что не все сотрудники одинаковы! Они могут ориентироваться на:

Подытоживая предлагаемые подходы к маркетингу в области управления персоналом, можно выделить два основных принципа:

Основное отличие в вышеназванных принципах заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании, реализуемым через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и так далее), а второй предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом - маркетинг в области управления персоналом.

В качестве помощи HR-специалистам в разделе «БУМАГИ» приводятся формы разработанных в группе компаний «Алеко» документов: заявки о потребности в специалисте и анкеты соискателя вакансии, используемых при подборе персонала (см. стр. 85, 86), листа персональной оценки сотрудника и листа оценки компетенций специалиста (дизайнера), применяемых для определения мотивации персонала (см. стр. 88, 89).

Также по этой теме.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.

Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации представлены на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Процедура маркетинга персонала в организации

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловлена двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения компетенций – в нужном количестве и не приемлемой для организации «цене» – работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне ее. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и, таким образом, угрожает существованию самой организации.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним – без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним – с более активным или пассивным его привлечением.

Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.

Анализ привлекательности рабочего места

Исследование поведения кандидатов на найм является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формированию рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места может складываться из следующих факторов: (а) способ реализовать свои возможности и добиться успеха, (б) индивидуальная работа, (в) возможность обучения и повышения квалификации, (г) современный стиль руководства, (д) гибкое рабочее время, (е) работа предполагает большую ответственность и есть возможность профессионального продвижения (построения карьеры), (ж) привлекательная заработная плата, (з) наличие времени для досуга, (и) безопасная работа, (к) репутация (имидж) организации.

Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации – это попытка работодателя выявить и по возможности измерить «определенные феномены» в поведении людей.

При выборе методов анализа поведения кандидата на рынке труда прежде всего необходимо определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу рабочего места.

Исследование персонала проводится на внешнем и внутреннем рынках труда, его сферами являются структурные данные, эти рынки характеризующие (анализ профессионального портрета), а также имидж предприятия (ожидания потенциальных работников от рабочего места).

По методике Е. Дитман, высокая значимость результатов в области выявления поведения индивидуума и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием методов.

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации:

– наблюдение;

– тестирование;

– различные варианты групповых дискуссий;

– проведение экспериментов;

– использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации;

– анализ публикаций по исследованию рынка труда;

– комбинирование форм сбора данных о персонале, соотнесение их во времени, определении взаимозависимостей.

Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего (в рамках отдельной организации) и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.

Сегментирование рынка кандидатов на найм

Предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, поэтому менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, которые в маркетинге называют сегментами.

Чаще всего рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям:

(1) социально-экономическому;

(2) психографическому;

(3) поведенческому,

а затем – по субкритериям, разделяющим каждую из групп на более детальные однородные подгруппы (сегменты).

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три группы:

– первая группа образуется по признаку принадлежности соискателей к определенному социальному слою или общественному классу (доход, уровень образования, профессия, социальное происхождение);

– вторая группа образуется по биографическим признакам на основе следующих переменных: пол, возраст, семейное положение, размер семьи, социально-профессиональный статус (студент, специалист, руководитель);

– третья группа образуется по географическому признаку (географические единицы: государства, регионы, города, сельские населенные пункты, районы и т. д.). Географическое сегментирование позволяет сформировать «поведенческие рисунки» занятого населения и кандидатов на найм в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности.

Поведение кандидата на найм может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психографическому критерию. Специфика человека определяется, во-первых, его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настрой на мобильность, самопрезентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т. п.), а во-вторых, специфическими признаками, обусловленными рабочим местом: найм, ожидания выгоды, ролевые ожидания.

Поведенческий критерий используется для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда. Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, его стремление к индивидуальной или командной работе и т. д. Познание информационного поведения позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более быстрому и результативному поиску пригодных сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и возрастно-половых групп.

При проведении сегментирования целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики, их адекватность поставленной цели и при необходимости сравнить их друг с другом. Критериями качества могут быть релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.

Этап 3. Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда.

Сегменты рынка труда, привлекательные для предприятия-работодателя, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конкурентов) является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два основных этапа:

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда:

– кто из конкурентов является наиболее серьезным в привлекательном для предприятия сегменте?

– имеются ли так называемые «чужие», т. е. относящиеся к данной отрасли конкуренты и, если есть, то кто они? Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться в зависимости от профиля требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к одной «стратегической группе». Это значит, что в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или сходной стратегии. Например, отдельная отрасль может быть определена как самостоятельная группа, если все входящие в нее предприятия следуют одной и той же стратегии, например, если большинство предприятий (или все предприятия) автомобильной промышленности испытывают потребность в инженере-электронщике. Другой вариант – когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда, к примеру производственные, торговые хозяйствующие субъекты, а также сфера услуг заинтересованы в молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психологах, программистах, бухгалтерах и др.

2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда.

Методика построения информационной системы о конкурентах позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о их деятельности для последующего включения результатов проведенного анализа в разрабатываемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия. Система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Построение информационной системы о конкурентах (по Портеру)

Сопоставление данных обоих каналов позволяет их систематизировать в соответствующих каталогах, а затем посредством резюмирования, сравнительного финансового, а также производственного анализа – формулировать первичную обобщающую информацию. Дальнейшая адресная рассылка информации заинтересованным структурным подразделениям организации или ответственным менеджерам дает возможность провести квалифицированный анализ предприятий-соперников и сформировать стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его осуществлении позволяет предприятию-работодателю собрать «портфель данных» о фактических и возможных соперниках на рынке труда.

Вместе с тем проведение этих мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, знание которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Элементы конкурентного анализа (по версии Портера)

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях предприятия относительно привлекательных сегментов.

С одной стороны, предприятие может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, а с другой – взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансов на нем удержаться, удовлетворяя требованиям выдвигаемых кандидатов на найм к искомому месту работы. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурентного предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например 1-10), профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, которые требуют принятия мер работодателем для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Практика показала, что для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, способствующие более быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождению первого – начального этапа построения карьеры.

Подобного рода программы, в том числе, поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга реализуются, например, на «Ауди». Компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфтганза» (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи) получила возможность омоложения персонала и т. д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

Этап 4. Анализ активных системных партнеров.

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать системными партнерами. Практика показала, что партнеры, или институты, могут быть не постоянными, а сменными, или сменяющимися. Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить посредством:

– членства в организации;

– проявления своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления регулярной или легитимной власти; силы примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т. д.).

Анализ поведения системных партнеров на рынке труда состоит из нескольких этапов.

1. Выявление системных партнеров.

Для выявления системных партнеров их необходимо классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

– собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

– руководители всех иерархических уровней;

– сотрудники:

– совет предприятия;

– профсоюз.

Внешними партнерами могут быть:

– профсоюз;

– средства массовой информации и общественность (в границах региона, страны, а также интернациональные);

– муниципальные учреждения;

– служба занятости;

– высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

– государство (прекращение законодательных предписаний; обеспечение доходов от налогов).

2. Определение возможных притязаний сменных системных партнеров.

Число субъектов, с которыми организация может и/или должна вступать в отношения не являются постоянным, как и характер этих отношений. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами предприятие может сотрудничать, с другими – влиять на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими – может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление каждого вида отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитман предлагает использовать классификатор притязаний системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.

Притязания собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством «выторговывания» компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.

Руководители фокусируют свои притязания в соответствии с установленной организационной линией и «фоновыми» убеждениями на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т. д.

Сотрудники сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т. д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде Маслоу).

Совет предприятия ожидает одобрения его действий как представителя интересов и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на найм), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения «защищенного рабочего места» и т. д.

Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, возможности пропагандировать в организации профсоюзные устремления, вербовке членов и т. д.

Уровень таких системных партнеров, как средства массовой информации и общественность может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий предприятия или организации, признании и принятии во внимание таких общественных требований, как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в «ближнем окружении», и т. д.

Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого «прямого окружения», т. е. местными, а также финансовой поддержке при строительстве объектов и учреждений инфраструктуры, которые облегчат занятость матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).

Служба занятости проявляет интерес к предприятию в отношении вакантных рабочих мест, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).

Притязания высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполнения студентами курсовых и дипломных проектов, обменом информацией и др.

Государство предъявляет к предприятию требования соблюдать указы и предписания, обеспечивать сбор налогов.

3. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив.

Отношения между предприятием и его системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, кооперации или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможное появление той или иной из форм. В этих целях целесообразно построение матрицы возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе варианта тактики. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень системных партнеров, которые могут «обозримо» появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда; в сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия – в настоящее время и в перспективе обозначено в табл. 5.9.

Таблица 5.9 Матрица возможных системных партнеров и их влияния на выбор альтернативы действий (фрагмент)

В ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить довольно сложно. Если степень влияния не определена, но выявлена вероятность препятствия со стороны партнера, то целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом предприятия, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.

Логически обоснованная необходимость «смягчения удара» при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть коалиции, лоббирование, паблик рилейшнз (связи с общественностью), представительства и соглашения (табл. 5.10).

Таблица 5.10 Формы взаимодействия предприятия с системными партнерами

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей.

Практика показала, что знание потенциальных рисков и шансов для формирования стратегии маркетинга персонала позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожидания сгруппированных в нем кандидатов, позиции конкурентов и притязания системных партнеров.

Дальнейшее сужение информационного поля для принятия предприятием решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа – определения собственных сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной «ресурсной ситуации». Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

1) выявление ресурсной ситуации, в которой находится предприятие;

2) идентификация ресурсных реалий предприятия и ключевых притязаний соискателей рабочих мест на интересуемых рыночных сегментах. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии главных сильных сторон) и проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон);

3) идентификация связанных с персоналом элементов стратегии собственного предприятия с принятием во внимание любого результата, который был получен при анализе конкурентов, что может быть получено посредством сравнения относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет получить возможные конкурентные преимущества (например, специфические программы поддержки женщин, Group Jobs), обещающие успешное построение стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа могут быть систематизированы таким образом (табл. 5.11), чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими эти требования удовлетворить.

Таблица 5.11 Макет систематизации результатов анализа внутренних ресурсов и способностей (для замещения вакансии экономиста)

Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда.

Процесс позиционирования – это формирование и развитие преимуществ рабочего места, его привлекательности по сравнению с конкурентами. Процесс начинается с разработки повышенных требований к вакантной позиции, ожиданий «выгодности» от ее замещения. Затем разрабатывается политика работы с персоналом, с помощью которой можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами, например на найм кандидатами, которая характеризуются формулой «затраты-результаты». Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и сделал свой выбор в его пользу. Для того чтобы наиболее оптимальным способом «скомбинировать качества и рабочие характеристики» вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа, суть которого состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем – с собственными. Такая операционализация действий позволяет выявить два момента: во-первых, распознать отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов, а во-вторых, – точки отрыва от соперников.

Ход и результаты конгруэнтного анализа приведены в табл. 5.12.

Таблица 5.12 Макет хода и результатов проведения конгруэнтного анализа для определения целевых позиций предприятия на рынке труда (фрагмент) (замещение вакансии экономиста)

Разработка таблицы по предлагаемому макету Мюльбахера позволяет получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным с учетом окружения.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий.

Любой организационный план – это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С этой точки зрения план маркетинга персонала не является исключением. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием кадрового инструментария, установлением согласованного по времени порядка действий, которые посредством их ранжирования и детализации должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.

При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий важными являются такие переменные, как притязания центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, срочность определенного действия по времени. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты-результаты», а с другой, – решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Из-за действия многочисленных ситуативно-значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в каждом конкретном случае, включать в план мероприятий. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. По методике Циммерли он формируется в виде трехэлементной таблицы (табл. 5.13), включающей такие звенья, как инструменты политики побуждения, инструменты коммуникативной политики и методики обеспечения предприятия персоналом.

Таблица 5.13 Содержание плана маркетинга персонала (фрагмент)

Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их разделением на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их на предприятие.

Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Если, например, для определенной позиции целевыми группами выбраны «выпускники экономических факультетов», «ориентированные на продвижение по службе сотрудники» и «работники, готовые сменить место работы», то можно предположить, что для работы с каждой из групп должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: «политика стимулирования», «политика коммуникаций» и «методы поиска и привлечения», – то для “выпускников” могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т. д.; для «сотрудников» – участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения; для «потенциально уходящих» – привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т. д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные различия маркетинга персонала и традиционного подхода в поиске кандидатов на найм?

2. Чем маркетинг персонала отличается от маркетинга товаров и услуг?

3. Какие причины стали определяющими для формирования технологий маркетинга персонала в организациях? Перечислите и прокомментируйте основные.

4. Перечислите основные этапы формирования и реализации стратегии маркетинга персонала в организации по версии Е. Дитман.

5. Проиллюстрируйте особенности реализуемой в организациях стратегии маркетинга персонала-mix.

6. Какова цель внутреннего, конгруэнтного анализа, проводимого в организациях в рамках реализации стратегии маркетинга персонала?

7. Охарактеризуйте структуру и содержание плана позиционирования предприятия на рынке труда.