Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Для оценки эффективности деятельности организации и принятия решений топ-менеджментом используются различные показатели деятельности, ключевыми из которых считаются следующие.

• 1. Ключевые индикаторы результата (Key result indicators, KRI) – показывают, насколько успешно организация справляется с деятельностью, связанной с определенной областью сбалансированной системы показателей.
• 2. Индикаторы эффективности (Performance indicators, PI) – показывают, в каких направлениях необходимо двигаться, чтобы достичь поставленной цели.
• 3. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, ΚΡΙ) – показывают, что нужно делать, чтобы повысить эффективность.

Основное отличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) от первых двух заключается в том, что они представляют собой набор мер, ориентированных на критически важные аспекты производительности организации для ее текущего и будущего успеха .

Ключевые показатели эффективности – это показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей .

Ключевые показатели эффективности как инструменты управления позволяют:

• четко формулировать и количественно выражать цели;
• транслировать цели на все уровни управления;
• проводить мониторинг результатов;
• своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства;
• своевременно корректировать цели, оптимизируя планы;
• делегировать полномочия;
• оценивать уровень менеджмента, эффективность подразделений и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
• мотивировать сотрудников на достижение результатов;
• объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Несмотря на то что КПЗ редко применяются по отношению к службе управления персоналом по причине отношения организации к человеческим ресурсам как к статье затрат, а не как к капиталу, сегодня имеется множество КПЭ в данной области. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда, условия достижения результатов труда, профессиональное поведение, личностные качества.

При оценке результативности труда различают "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и могут формироваться объективно. "Мягкие" показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественному измерению.

Под условиями достижения результатов труда предполагаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе, например планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

К показателям профессионального поведения относятся сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность принять дополнительную ответственность и др.

Оценка личностных качеств характеризуется высоким уровнем субъективизма, эти качества с трудом поддается оценке.

Классификация ключевых показателей эффективности, предлагаемая на базе анализа различных подходов к КПЭ, представлена в табл. 3.7.

На практике ключевые показатели эффективности кадровой политики организации представляются в рамках нескольких категорий .

• 1. Прямые показатели :
  • персонал :
    • – индекс стоимости человеческого капитала (HCCI ),
    • – численность персонала,
    • – индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
    • – средняя "стоимость" одного работника;
  • отношения :
  • – уровень текучести кадров,
  • – батане численности: приток и отток персонала,
  • – уровень удовлетворенности работой,
  • – средний стаж работы одного работника;
  • труд :
  • – средняя стоимость рабочего места,
  • – индекс доходов на человеческий капитал,
  • – средняя заработная плата,
  • – добавочная стоимость человеческого капитала,
  • – индекс прибыли человеческого капитала.

Таблица 3.7

Классификация ключевых показателей эффективности

• 2. Косвенные показатели :
  • доля рынка;
  • удовлетворенность потребителей, количество постоянных потребителей, прирост новых потребителей;
  • объем продаж;
  • качество продукции и услуг;
  • прибыль;
  • прирост стоимости компании.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и Бостонской консалтинговой группой (BCG) в 2008–2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто применяемые в сфере управления персоналом (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Наиболее часто используемые в компаниях КПЭ

В 2009 г. топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ включал :

• выполнение бюджета на персонал (90%);
• соблюдение требований к кадровому делопроизводству (90%);
• текучесть кадров (81%);
• время заполнения вакансий (79%);
• процент заполненных вакансий (74%).

Показатели по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом (СУП) приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП

В качестве примера можно привести показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко" (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"

Выделяют два подхода к разработке КПЭ : целевой и функциональным.

1. Целевой подход представляет формирование КПЭ на основе стратегических целей компании с помощью представления их в виде тактических целей и задач с выделением критических факторов успеха. Критические факторы успеха в основном универсальны для всех организаций – предоставление высококачественных товаров и услуг; квалифицированный и мотивированный персонал. Однако целевой подход игнорирует часть рутинных процессов.

Целевой подход к разработке КПЭ включает следующие этапы:

• разработка бизнес-цели компании;
• определение задач подразделений, направленных на достижение бизнес-цели компании;
• преобразование задач в измеримые показатели, но которым осуществляются планирование результатов и оценка их достижения;
• система оценки эффективности;
• разработка и внедрение системы мотивации и оплаты труда, основанной на системе целевых КПЭ.
• 2. Функциональный подход к разработке КПЭ в отличие от целевого подхода мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей, однако не учитывает значимость различных целей для компании. Функциональный подход предполагает определение зон ответственности работника, которые затем конкретизируются в соответствии с принципом SMART.

Функциональный подход к разработке КПЭ включает следующие этапы.

• фиксируются базовые функции подразделения;
• каждая функция раскладывается на составляющие ее процессы;
• определяются критерии эффективности функции (процесса, рабочего места);
• устанавливаются показатели, измеряющие эффективность процесса (рабочего места).

Разработка модели КПЭ службы управления персоналом содержит следующие этапы.

• разработка стратегии компании;
• дерево целей: каскадирование целей уровня компании на уровень СУП;
• разработка матрицы ответственности, ресурсный анализ;
• разработка ключевых показателей эффективности СУП, их ранжирование, взвешивание;
• разработка КПЭ для сотрудников СУП;
• разработка механизма измерения показателей СУП;
• увязка КПЭ СУП с системой оплаты труда.

На рис. 3.1 представлен процесс разработки КПЭ службы управления персоналом.

Разработка КПЭ должна осуществляться с учетом следующих принципов:

• руководители направлений, участвующие во внедрении системы КПЭ, должны понимать всю важность проекта и уделять ему достаточное количество времени;
• проектная группа по разработке КПЭ должна включать как опытных, так и молодых сотрудников, чтобы опыт первых и смелость вторых дали необходимый синергетический эффект;
• должен применяться ключевой подход к успешной реализации КПЭ в компании – принцип "просто делай это" (just do it), так как слишком детальная проработка может затянуть реализацию проекта на годы;
• залогом успеха разработки и реализации KПЭ в организации является правильно выбранный внешний консультант;
• необходимо вести учет основных областей системы сбалансированных показателей: финансов, развития сотрудников, клиентов, внутренних бизнес-процессов;
• все показатели производительности компании должны представляться и учитываться в доступной для сотрудников форме, т.е. каждый показатель должен иметь название, определение, формулу расчета, целевое значение;
• после определения критических факторов успеха в масштабах компании необходимо на их основе выделить ключевые показатели эффективности на уровне каждого подразделения;
• информация по КПЭ должна обновляться ежедневно;
• необходимо регулярно пересматривать КПЭ.

Эффективность труда в инновационной экономике не ограничивается соотношением результатов, стремящихся к максимуму, и затратам, стремящимся к минимуму. Такое соотношение характеризует лишь экономическую сторону эффективности.

Рис. 3.1.

При оценивании эффективности труда в инновационной экономике следует исходить из того, что необходимо акцентировать внимание на следующих принципах :

• оцениванию подлежит экономическая и социальная эффективность в комплексе;
• оцениваются не только количественные показатели, но и качественные параметры;
• оцениваются результаты, затраты и процесс труда;
• высокая эффективность организации труда характеризуется достижением оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности и тяжести труда;
• к оцениванию должны привлекаться сами сотрудники.

В инновационной экономике понятие экономической эффективности несколько меняется.

Во-первых , необходимо учитывать качественные аспекты результатов; во-вторых , целесообразно отказаться от догмы "минимизации затрат"; попытки уменьшить количество любых ресурсов в конечном продукте приводят к утрате его функционального назначения, либо же срок его использования становится намного меньшим. В результате мы получаем нерациональное использование всех видов ресурсов.

Среди особенностей результатов и затрат инновационного труда можно выделить следующие:

• качество результатов инновационного труда определяется наличием таких свойств, как полезность и функциональность;
• затраты инновационного труда отличаются от затрат регламентированного труда тем, что количество затраченного труда на создание инновации достаточно сложно измерить временем и энергией. Затраты инновационного труда и их качество определяются потенциалом субъекта творческого труда, его компетенциями, склонностями и талантами, полученными и развитыми ранее.

Управление эффективностью труда в инновационной экономике приобретает следующий вид (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Для целей оперативного и стратегического управления предлагается использовать интегральные показатели, которые характеризуют экономическую, социальную и организационную составляющие эффективности труда и представляют усредненную сумму соответствующих взвешенных нормативных дифференциальных показателей:

где Е – эффективность труда; п – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; К, – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; K ioпт– максимальное либо минимальное значение i -го показателя среди исследуемых организаций; W i – удельный вес i -го показателя, который определяется экспертным путем.

При анализе экономической эффективности труда исследуются следующие показатели.

• 1. Продуктивность труда.
• 2. Рентабельность труда.
• 3. Структура финансовых издержек/расходов на инвестиции в персонал (в относительном значении), в том числе:
  • фонд оплаты труда;
  • издержки на улучшение условий труда, бытовую инфраструктуру, транспорт;
  • издержки на обучение;
  • издержки на охрану здоровья;
  • другие издержки.
• 4. Средняя граничная доходность проектов.
• 5. Коэффициент постоянных заказчиков.
• 6. Коэффициент повторных заказов.
• 7. Коэффициент своевременно реализованных проектов.

Социальную активность труда можно обозначить как получение сотрудниками удовольствия от процесса и результатов работы, удовлетворение их потребностей благодаря трудовой деятельности. Так, социальная эффективность труда – это мера удовлетворения потребностей сотрудников, реализация их профессиональных целей и развития, отсутствие любой дискриминации как стороны трудовых отношений, обеспечение нормального уровня качества труда, справедливая оценка результатов труда. Повышение социальной эффективности труда отображает интересы работника компании.

Для оценивания социальной эффективности труда применяют следующие показатели.

• 1. Показатель среднего стажа работы организации.
• 2. Коэффициент карьерного роста.
• 3. Коэффициент обучения.
• 4. Средняя заработная плата.
• 5. Темпы роста заработной платы.
• 6. Показатель развития работников.
• 7. Уровень текучести кадров.

Высокая организационная эффективность груда является предпосылкой для достижения высокой экономической и социальной эффективности труда. Эффективность организации труда характеризуется степенью достижения оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности труда. Организация труда должна быть нацелена на повышение социальной эффективности труда, создание комфортной, спокойной, непринужденной атмосферы, которая будет способствовать нестандартному, нешаблонному мышлению работников.

Организационная эффективность труда оценивается по следующим показателям.

• 1. Коэффициент удовлетворенности уровнем сложности труда (К с).
• 2. Коэффициент удовлетворенности уровнем качества труда (К к).
• 3. Коэффициент удовлетворенности уровнем напряженности труда (Кн).
• 4. Коэффициент удовлетворенности уровнем интенсивности труда (К и).
• 5. Коэффициент удовлетворенности уровнем тяжести труда (К т).

По результатам проведенного мониторинга на примере архитектурно-проектных организаций г. Киева выявлены главные векторы повышения эффективности труда (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Приоритетные направления повышения эффективности труда

Гурьянова А. В. Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации: автореф, дисс.... канд. экон. наук. Самара, 2008.

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

• Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

  Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

  Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

  Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

  Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).
  

Рекрутмент (удельный вес –3)

• Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.

Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач - либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию". Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче - организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.

Три компании

Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания "А") занимается производством строительных материалов. Численность персонала - 300 человек. Из них администрация - 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания "Б") занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания "В") осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала - более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе - в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Простые движения

Существует множество способов определения основных задач подразделения - от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое - получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?".
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг - анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства - возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;

- ведение кадрового документооборота в компании.

Служба отвечает

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания "А" за:
- подбор персонала;
- текучесть кадров;
- дисциплину на предприятии;
- кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании "А" служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания "Б" за:
- текучесть кадров;
- высокий уровень квалификации персонала;
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
- высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания "В" за:
- подбор персонала;
- кадровый документооборот;
- соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.

Шаг за шагом

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
- управление мотивацией персонала;
- ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: "В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?" от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация - это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.

Персональные данные

Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой - давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания "А":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);

- дисциплина на предприятии - динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
- кадровый документооборот - динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания "Б":
- текучесть кадров - уровень среднегодовой текучести персонала;
- уровень квалификации персонала - доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы - доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
- уровень мотивации персонала - доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания "В":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий;
- кадровый документооборот - динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
- соответствие уровня заработной платы среднерыночному - совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений "плюс 30% - минус 20%" от среднего значения на рынке (в процентах);
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям - соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).

Кто в ответе

После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 - 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
- обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
- получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
- для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг - определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии - это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
- определить текущее значение каждого показателя;
- получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
- выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
- определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 - 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове", который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
- наименование;
- единицы измерения;
- период актуализации;
- текущее значение;
- целевое значение;
- работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, - это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.

Контрольный пакет

Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами - как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения - достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 - 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, - 15 - 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом - не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
- формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
- разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.

Дельные советы

В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 - 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.