Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс)

Ежегодная оценка в 2011 году в Концерне Ожидаемые результаты: % филиалов Охват филиалов Концерна ДЗО (АЭР, ВНИИАЭС, ЭНИЦ) 30 % руководителей Обучено руководителей в т.ч.14% руководителей Оценено работников % РСС Охват инд. целями

Содержание 1. Суть процесса управления эффективностью деятельности Определение и результаты процесса управления эффективностью деятельности Содержание и этапы управления эффективностью деятельности Основные компоненты управления эффективностью деятельности 2. Проведение ежегодной оценки эффективности деятельности 3. Постановка целей 2

Что такое управление эффективностью деятельности? Это процесс непрерывного повышения эффективности организации, в основе которого лежат коммуникация и постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии компании, а также на развитие организационной культуры 4

Календарный план Ежегодной оценки ноябрь май август февраль март апрель июнь июльсентябрь октябрь декабрь январь 1. Оценка результативности (+КПЭ) 2. Постановка целей деятельности (+КПЭ) 3. Формирование ИПР 4. Выплата премии 5. Пересмотр з/платы 1. Бюджет на обучение 2. Планирование ФО Т Планирование бюджета Ревью КПЭ Ревью целей Ревью результатов Начало цикла

6 Шаги Ежегодной оценки Оценка достигнутых результатов Проведение собеседования с работником ШАГ 1 Оценка компетенций ШАГ 2 Выставление предварительной итоговой оценки ШАГ 3 Оценка потенциала работника ШАГ 4 Постановка индивидуальных целей работнику на предстоящий год ШАГ 5 ШАГ 7 Согласование предварительных оценок ШАГ 6

Возможность превращать стратегические задачи в индивидуальные деятельности, планировать и контролировать эффективность их реализации Постоянный мониторинг состояния персонала и его соответствия задачам: уровень развития компетенций, потенциал сотрудников, уровень мотивации и лояльности сотрудников. Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений и сформировать кадровый резерв; Связать вознаграждение (изменение зарплаты/премии по КПЭ) с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Что дает управление эффективностью деятельности организации, руководителям и сотрудникам? Знание оценки уровня развития компетенций и потенциала: планирование собственного развития; планирование карьеры. Знание ожидаемого результата работы и критериев оценки деятельности: вовлеченность в деятельность подразделения и компании; осознание личной ответственности за результат работы; снижение вероятности негативного восприятия обратной связи или кадровых решений по результатам деятельности. Результат для организации и руководителя Результат для сотрудника 7

Планирование и постановка целей, определение КПЭ Планирование и постановка целей, определение КПЭ МониторингМониторинг Обратная связь Оценка. Кадровые решения решения Стратегия предприятия Навыкиуправления Цели направлений, департаментов, отделов ЧТО?ЧТО?КАК?КАК? Индивидуальные цели Стратегия ГК «Росатом» Функции и задачиКомпетенции Система управления эффективностью деятельности Бизнес – план Компании Индивидуальный план Сотрудника Февраль-март Апрель-декабрь январь-февраль 5

9 Обеспечение согласованности целей на различных уровнях Руководитель 1 Руководитель 1.1 Руководитель 1.2 Руководитель 1.3 Руководитель Руководитель Руководитель Директор 1

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - КПЭ КПЭ (ключевые показатели эффективности) - критерии эффективности работы организации и работников 8 КПЭ отражают стратегические цели организации. КПЭ руководителя должны обеспечивать выполнение КПЭ вышестоящего уровня (принцип декомпозиции). КПЭ включаются в карты КПЭ руководителей, которые разрабатываются на 1 календарный год. КПЭ относятся к должности (при смене руководителя, КПЭ как правило, не изменяются) В 2011 году карты КПЭ должны быть разработаны на всех руководителей Госкорпорации и ее организаций до уровня начальников отделов. Результаты выполнения КПЭ влияют на расчет годового бонуса.

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - индивидуальные цели Индивидуальные цели - соответствуют функционалу работника и направлены на достижение целей подразделения в рамках стратегии Предприятия. Цели устанавливаются на 1 календарный год. Цели формируются с учетом: -карты КПЭ руководителя -целей руководителя -карты КПЭ работника (если есть) -должностной инструкции -возможных личных целей работника по изменению поведения или обучению, которые критичны для выполнения каких-либо стратегических задач, и их целесообразно отнести к целям, а не в план развития. Результаты выполнения индивидуальных целей и оценка компетенций отражаются в оценке уровня эффективности деятельности, которая может влиять на: годовой бонус – 20% в карте КПЭ, отражающие оценку руководителя; ИСН. 9

Как ставить цели? Методика постановки целей SMART S pecific (Конкретная) Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. M easurable (Измеримая) Цели должны быть измеримы для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки. A chievable (Достижимая) Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения. R elevant (Согласованная) Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение. T imebound (Определена во времени) Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов. 12

Примеры постановки целей Оцените соответствие целей критериям SMART: Разработка методологии бюджетирования предприятия, базовая автоматизация бюджетного процесса. Предотвращение несанкционированного доступа к ядерным материалам и ядерным установкам, предотвращение их хищения или порчи. Обеспечить внедрение единого стандарта закупок к на всех подразделениях предприятия. Обеспечить реализацию не менее 90% обращений в сроки указанные в регламенте договорной работы. 11

Главный бухгалтер Оказать главному бухгалтеру филиала «Дирекция строящейся ЛАЭС-2» Иванову И.В. помощь в развитии его карьеры, формировании индивидуальных планов, развития профессиональных и управленческих навыков и компетенций в рамках программы «Наставничество» по проекту «Золотой резерв Росатома». декабрь 2010 года Подготовить замечания и предложения в проект ГК «Росатом» «разработка методологии себестоимости», провести встречи с представителями ГК «Росатом» и исполнителями разработок с целью обоснования и включения замечаний и предложений в методику, а также учитывая «Особенности затрат в атомной энергетике» методике себестоимости концерна выделить отдельным разделом года Обеспечить поэтапную подготовку и согласование с ГК «Росатом» Учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета на 2011 год, реализуемых в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет для звена ЦА – ЛАЭС средствами SAP ERP года Заместитель главного бухгалтера Внести изменения в Методические указания по отнесению расходов по центральному аппарату ОАО «Концерн Росэнергоатом» на счет 26 «Общехозяйственные расходы» в соответствии с утвержденным штатным расписанием ЦА Концерна, ЕУП и ЕПС. 30 августа 2010 Пройти обучение по 40 часовой программе и получить сертификат в целях подтверждения аттестата профессионального бухгалтера. 30 ноября 2010 Начальник отдела отчетности и методологии бухгалтерского учета Обеспечить реализацию программы трансформации ФЭБ ЦФО 2 уровня в части бухгалтерского учета Провести анализ существующих процессов отражения бухгалтерских операций в СЕ-2. На основании анализа разработать план мероприятий по внедрению системы контроля, позволяющего минимизировать ошибки в бухгалтерском отчете

Что означают оценки? Исключительно высокий уровень эффективности. Результативность работы и все или некоторые (самые важные для данной должности) компетенции, проф.- тех.знания и навыки находятся на уровне выше требуемого. Результаты работы выходят далеко за рамки непосредственных обязанностей, предполагаемых должностью работника и поставленными целями. При этом результаты работы оказали существенное позитивное влияние на работу всего подразделения, а так же могут служить образцом для других подразделений. Высокий уровень эффективности Все обязанности выполнены в полной мере. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, проф.- тех.знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справился с внештатными ситуациями и достиг результатов, даже несмотря на возникшие незапланированные трудности. Стандартный уровень эффективности Выполнены основные обязанности. Результаты в основном соответствуют запланированным. Некоторые задачи выполнены не в полном объеме. Отдельные компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые на занимаемой работником должности, требуют развития. Уровень эффективности ниже стандартного Работник выполняет свои ключевые обязанности лишь частично. Некоторые задачи не выполнены. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, развиты слабо. Есть конкретные промахи, которые можно четко сформулировать. Необходимо повышение эффективности работы. Неудовлетворительный уровень эффективности Работник не справляется со своими функциональными обязанностями и поставленными ему задачами. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, не проявляются. 16

17 Дальнейшие действия 1.В срок до Ознакомиться со своими индивидуальными целями на 2010г 2.Определить цели для своих непосредственных подчиненных. 3.Согласовать цели с непосредственным руководителем 4.Произвести постановку индивидуальных целей 5.Утвердить цели у непосредственного руководителя (3 подписи на форме) 6.Передать заполненные формы в службу управления персоналом

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

1. Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
2. Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
3. Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
4. Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели GEFCO. На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Развитие компетенций руководителей

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для GEFCO – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в GEFCO создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Обучение продавцов

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере продаж. Это объясняется тем, что изначально компания GEFCO специализировалась на работе с клиента ми из автопрома. Однако в последние несколько лет мы активно осваиваем новые для нас сегменты транспортно-логистического рынка, сотрудничаем с производителями из других отраслей: авиастроения, промышленного оборудования, а также производителями товаров повседневного спроса. Соответственно, мы хотим видеть своих продавцов в качестве более универсальных специалистов, умеющих находить подход к разным клиентам.

Обучение сотрудников, занимающихся продажами, заключается в том, чтобы дать им знание о компании, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения.

Как стать учителем?

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.

Для повышения эффективности внутреннего обучения в GEFCO создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам.

Оценка компетенций

В GEFCO составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка. Сейчас, например, снижаются объёмы работ во всём, что касается автомобильной логистики, однако в промышленной логистике (транспортировка техники или агрегатов) у нас есть реальные перспективы для расширения бизнеса. Количество специалистов по автомобильной логистике сейчас в GEFCO больше, чем реально требуется. А в тех областях, которые мы хотим развивать, их не хватает. В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Интеграция с ОАО «РЖД»

Ещё одно направление, которое требует пристального внимания с точки зрения кадровой политики, – это интеграция с ОАО «РЖД». Мы находимся сейчас в активной стадии интеграции и тесно работаем, в частности, с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД».

Не так давно был завершён совместный проект по стажировке сотрудников холдинга «РЖД» в российских и европейских подразделениях GEFCO. В нём приняли участие молодые сотрудники, хорошо владеющие иностранным языком. Это очень интересный подход к ускорению интеграции. Думаю, что плоды этой работы мы уже скоро увидим. Но уже сегодня можно со всей определённостью утверждать, что подобные проекты позволяют нам лучше понять друг друга, наладить более тесное взаимодействие. Как и для ОАО «РЖД», нам интересно привлекать молодых перспективных сотрудников, потому что они по-новому и нестандартно мыслят, в том числе помогая нам понять, как улучшить совместную работу.

Должен отметить, что мы в компании крайне серьёзно относимся к работе с молодыми перспективными сотрудниками и вообще перспективными работниками. В частности, они в течение 1–2 лет готовятся к своей будущей работе, и за это время они получают чёткое понимание, какие у них карьерные перспективы и на какую позицию они могут претендовать.

Ежегодная оценка персонала

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Развитие клиентоориентированности

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы.

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

Как выставляются итоговые оценки за год? Этот вопрос волнует не только самих школьников, но и их родителей. Поговорим о тех нормативных документах, которые используют в своей работе российские педагоги.

Локальные акты

В каждом образовательном учреждении принимается свое Положение, согласно которому ставятся итоговые оценки за год, за четверть. В нем содержится подробная инструкция, которую и используют в своей работе учителя.

Помимо общего Положения, существуют и специальные дополнения и пояснения, по которых выставляются итоговые оценки за год в начальной школе, среднем звене, на старшей ступени обучения.

Инструкция является обязательной для исполнения всеми учителями, которые преподают определенную учебную дисциплину.

За четверть ставятся отметки со второго полугодия во 2 классе по 9 класс включительно. Оценивание школьников на старшей ступени (10-11 класс) проводится только по полугодиям.

Текущее оценивание

Как выставляются оценки за год по полугодиям? Рассмотрим подробно алгоритм действий учителя.

Педагог в процессе проведения учебного занятия осуществляет проверку знаний и навыков у своих воспитанников, выставляет в электронный журнал текущие отметки.

Для каждого вида работы: устного рассказа, письменной контрольной работы, практических опытов, защиты рефератов, в электронном дневнике предусматривается отдельная графа. Еженедельный контроль за текущими отметками осуществляет классный руководитель и родители обучающихся. На итоговые оценки за год не должно влиять поведение детей во время учебных занятий и внеклассных мероприятий.

Оценивание за полугодие

Отметки, которые выставляет учитель по своему предмету старшеклассникам, должны быть обоснованными и своевременными. За отчетный период у ребенка должно быть выставлено не менее трех оценок для дисциплин, преподаваемых один раз в неделю, и не меньше пяти - по предметам, учебная нагрузка по которым составляет 2 часа в неделю.

Примерно за две недели до завершения полугодия учитель доводит информацию о предварительных отметках до классного руководителя. Выставляются отметки согласно тем срокам, которые указываются в приказе по школе, составляемом руководителем образовательного учреждения.

После введения электронного дневника, педагогу не нужно больше искать средний арифметический показатель, суммируя все отметки ученика, а затем деля полученную цифру на число оценок. В российских школах стал использоваться электронный журнал, в котором эти действия выполняются автоматически. В зависимости от того, за какой вариант ответа была поставлена отметка, она по-разному влияет на суммарный балл. Например, при получении неудовлетворительной отметки за итоговую контрольную работу автоматически снижается средний взвешенный балл за полугодие. И школьник не сможет рассчитывать на выставление «отлично».

Как выставляется оценка за год, если спорная отметка получается по итогам двух полугодий? Этот вопрос подробно объясняется в новых образовательных стандартах.

Если после проведения математических операций получается отметка «3,4», то в таком случае учитель выставляет «удовлетворительно». При получении балла «3,6» ребенок получает отметку «хорошо». ФГОС указывает на округление отметки в сторону ученика, независимо от ступени обучения.

Годовые отметки

Попробуем выяснить, как выставляется оценка за год в школе. Для школьников младшего и среднего звена используют четвертные отметки, которые учитывают при выведении годовой. В старшей школе учитывают оценки за полугодия, на их основе путем вычисления среднего арифметического числа получают конечный результат.

Если получается нецелое число, то в таком случае оценка за год выставляется в пользу ученика. При возникновении спорных ситуаций берутся во внимание все контрольные и проверочные работы. У родителей есть право в письменном виде выразить свое несогласие с отметкой, поставленной его ребенку. В таком случае в образовательном учреждении по приказу директора создается специальная комиссия, которая проверяет правильность действий учителя.

Если педагогом были соблюдены все требования инструкции, принятой в данном образовательном учреждении, родители получают мотивированный письменный ответ, а готовая оценка не меняется. При выявлении комиссией нарушений при выставлении отметки, осуществляется ее корректировка, о чем также уведомляются родители или законные представители школьника.

Итоговые отметки

Помимо четвертных, полугодовых оценок, в выпускных классах выставляются еще и итоговые отметки. Что при этом следует учитывать? Если ребенок не выбирает итоговую аттестацию в девятом классе в 11-м классе) по данной учебной дисциплине, итоговая отметка дублирует годовую оценку.

При выводе итогового результата у ребят, которые сдавали экзамен по предмету, полученная оценка суммируется с годовым баллом, выводится средняя арифметическая величина. Как правильно выставляются оценки за год, а также отметки в аттестат?

Если полученное число имеет нецелое значение, округление осуществляется в пользу ученика.

В спорных ситуациях назначается устная или письменная проверка качества знаний школьника по тому предмету, который стал предметом конфликта. Решение учебной комиссии оформляется в виде специального протокола и является окончательным.

Система оценивания

Многие родители пытаются понять, как выставляются оценки за год. 2 класс предполагает оценивание только со второго полугодия. Освоение учебных дисциплин сопровождается промежуточным контролем, итоговыми аттестациями.

Промежуточная проверка знаний является отдельным элементом оценивания достижений школьников, она не связана с текущей успеваемостью.

Текущий контроль является системной проверкой учебных достижений школьников. Педагог использует его в ходе ведения образовательной деятельности согласно тематическому планированию.

Основным предназначением подобной проверки знаний является контроль уровня образовательных достижений школьников, которые предусмотрены программой по данной учебной дисциплине, анализ соответствия результатов нормативам образовательных стандартов, осуществление учениками самооценки. По полученным результатам педагог планирует корректировку знаний и навыков, выстраивает индивидуальные траектории развития для каждого школьника.

Осуществляется фиксация итогов текущего контроля по пятибалльной шкале. В некоторых учебных заведениях принимается решение об оценивании текущих знаний в виде «зачета» или «незачета».

Индивидуальное обучение

В последнее время увеличилось число школьников, которые обучаются по индивидуальным программам. Фиксация их универсальных учебных навыков осуществляется в полном соответствии с учебным планом, разработанным для конкретного ребенка. Если у школьника есть серьезные проблемы со здоровьем, для него организуется инклюзивное обучение. Например, с помощью Skype педагог общается с ребенком, проводит для него учебные занятия, проверяет выполнение домашних заданий.

У педагога есть право продумывать собственный вариант оценок для текущего контроля, но итоговые отметки выставляются по тем же правилам, что и для других школьников. В случае спорных отметок за четверть, полугодие или год определяется между всеми оценками, а конечный балл ставится в пользу ребенка.

Важные моменты

В первых классах российских школ по новым федеральным стандартам используется безотметочное обучение.

При проведении факультативных и элективных курсов в среднем и старшем звене выбирают зачетную систему.

Вариант оценивания указывается в программе курса и доводится до сведения школьников, их родителей. Также он предварительно утверждается на педагогическом совете.

Если учебная дисциплина не имеет специального пособия, то в качестве зачетной работы учитель может предлагать ребятам творческие задания. Такая система подходит для таких предметов и курсов, где сложно выразить результат обученности с помощью классической пятибалльной шкалы.

В заключение

Несмотря на те инновационные преобразования, которые коснулись российского образования за последние годы, система оценивания по-прежнему является действенным инструментом в работе педагогов. На уроке учитель проводит фронтальный, индивидуальный опрос, а отметки ставит в электронный журнал.

В случае проведения зачетной тестовой работы первоначально до сведения всех школьников доводятся те критерии, по которым будет выставляться «зачет». Кроме того, учащимся могут быть предложены тестовые вопросы, правильные ответы на которые дадут им право на получение «зачета» по оцениваемому курсу.

В настоящее время идут бурные дебаты между сторонниками и противниками пятибалльной системы оценивания учебных достижений школьников. Некоторые педагоги предлагают полностью отказаться от оценочной системы в старшей школе, заменив ее тестовыми заданиями. Несмотря на такие заманчивые предложения, пока в российском образовании используется пятибалльный вариант оценивания учебных достижений школьников.

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов «люкс»-класса г.Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент, как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

• Выявление потенциала работающих сотрудников. Оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками.
• Выявления слабых и сильных сторон деятельности сотрудников. Составление плана обучения и развития персонала.
• Создания эффективной системы мотивации.
• Укрепления корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более «предметному» разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу», и насколько велико отклонение от нормы.

Необходимый словарь терминов.

Оценка – сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель - расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, которые своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты – набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций – набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся – профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность – способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

Оценку, как мероприятие, имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

1. При приеме на работу (оценка компетенций).
2. По окончании испытательного срока.
3. Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
4. Ежегодная оценка - текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

1. общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
2. критерии оценки (количественные, качественные).
3. планируемые методы оценки.
4. состав экспертной комиссии.
5. состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
6. результаты оценки (где отражаются, на что влияют). Примечание*. Результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от Аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.
7. план-график мероприятий по оценке.

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

• Уровень присутствия и развития необходимых компетенций
• Результаты работы
• Уровень профессиональной компетентности
• Потенциал сотрудников

Более подробно, на конкретном примере разберем понятие «модель компетенций».

ПРИМЕР: Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений?

Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы видим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах - невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Соответственно, необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться, как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и способность к принятию решений в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции: какие должны быть у соискателя на должность:

• образование (среднее специальное, высшее, профиль),
• профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки),
• качества характера,
• социальный статус и пр.

Это и называется – ключевые компетенции. Их должно быть не более 12 для объективности оценки. Причем, все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый из нас с вами понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

1. Исследование. Сбор фактов различными методами.
2. Измерение. Определение количественных и качественных критериев, нормативов. Описание стандартов. Создание шкал.
3. Непосредственно оценка. Сравнение полученных фактов с нормативами.
4. Связь полученных результатов с системой мотивации сотрудника.

Дам некоторые пояснения. Обратите внимание, что все нижеперечисленные мероприятия, которые мы привыкли воспринимать как непосредственно оценочные, на самом деле являются лишь методами сбора фактов:

• Собеседование, интервью, анкетирование, просмотр резюме,
• Изучение кадровых документов,
• Тестирование,
• Наблюдение на рабочем месте,
• Изучение финансовых документов,
• Ассесмент-центр (методика оценки профессионально важных качеств сотрудников, при которой поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях, в которых могут проявиться качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации),
• «Метод 360*» - обратная связь (это инструмент оценки эффективности сотрудника , а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы),
• «Секретный покупатель»,
• Кейсы,
• Деловые игры.

Все эти мероприятия позволяют лишь получить определенные факты, связанные с деятельностью сотрудника. Выводы пока сделать невозможно, для этого нужно определить, в каком объеме компетенции и навыки присутствуют у оцениваемого сотрудника. С этой целью разрабатываются шкалы с баллами – степень проявления навыка. Шкала может быть как элементарной («да»-«нет»), так и многоуровневой (до 5 – 7 уровней).

Соответственно, на этапе «измерение» деятельность и поведение оцениваемого сотрудника сравнивается с разработанными стандартами, нормативами и присваиваются баллы.

Именно этот этап в системе оценки является самым ответственным, т.к. обеспечивает объективность. Для наблюдения также должны быть разработаны профессиональные оценочные листы, в которых наблюдатель заполняет соответствующие графы (например, в методе «секретный покупатель»). Потом эти оценочные листы расшифровываются. Нужно сказать, что мероприятие по оценке дает хорошие результаты тогда, когда используются хорошо отработанные методы и процедуры, соблюдается регламент и правила проведения мероприятия, зафиксированные в соответствующих документах (Положение, инструкция).

К проведению оценочных мероприятий нужно подготовить не только оцениваемого сотрудника, но и эксперта, который будет непосредственно проводить мероприятие по оценке. Так, например, при проведении оценки по компетенциям желательно, чтобы экспертом был человек «в профессии». Это значительно повышает ценность оценочного мероприятия. Например, при оценке косметолога экспертом должен быть косметолог с большим стажем и соответствующей специализацией. Парикмахера – стилист, старший мастер, наставник. Администратора – управленец. Но чтобы избежать субъективности эксперта, он обязательно обучается методике сбора информации: как проводить наблюдение за проявлением уровня навыка, как провести интервью по компетенциям, как выявить уровень проявления компетенции.

Метод «секретный покупатель» - это оценка стандартов. Поэтому здесь эксперт не должен владеть специальными знаниями, но также получает инструкцию: как себя вести, на что обращать внимание, по каким направлениям задавать вопросы, какой тип клиента играть, в какой момент заполнять оценочный лист, каким образом заполнять оценочный лист. При хорошо отработанной методике использовать такой метод можно достаточно часто, не привлекая только доверенных лиц – родственников, подруг. Можно привлекать студентов, причем для руководителя затраты на привлечение такого внешнего эксперта могут быть сопоставимы со стоимостью услуг курьера.

В случае, когда оценка проводится без специальной подготовки, сбор фактов и измерение по каждому сотруднику – это каждый раз новая задача, что повышает вероятность ошибок, и снижает объективность. Предприятия индустрии красоты не подпадают под обязательную аттестацию, поэтому мы сталкиваемся с отсутствием практического опыта качественного проведения данного мероприятия, что ставит под вопрос целесообразность его проведения.

Еще до начала мероприятий по оценке персонала обязательно проводится подготовительная работа:

• уточняется организационная структура компании
• пересматриваются и уточняются должностные инструкции
• разрабатывается система корпоративных компетенций
• определяются ключевые показатели эффективности компании
• прописываются индивидуальные компетенции и ключевые показатели эффективности для каждой оцениваемой должности

После этого вносятся необходимые изменения в стандартные оценочные листы. Все уточненные стандарты и корпоративные компетенции остаются в компании и служат отправной точкой для проведения последующих мероприятий по оценке.

Пример оценочного листа «стандарт внешнего вида администратора».

Когда стоит всерьез задуматься о проведении оценочных мероприятий? На мой взгляд, это наиболее актуально для предприятия, вышедшего из состояния «младенчества», и находящегося на стадии активного развития и роста. То есть, это предприятие с возрастом 2 – 3 года и старше. Устоялся коллектив, сложилась корпоративная культура, сменились цели: это уже не «выжить и занять долю рынка», а «развиваться и расширять долю рынка». Необходимо заметить, что оценочные процедуры сами по себе не имеют самостоятельной значимости, это лишь материал для принятия управленческих решений. Поэтому, когда вы решаетесь провести такое мероприятие, обязательно поставьте себе цель: для чего я провожу оценку сотрудников. В этом случае цель оценки понятна и вам, и самим сотрудникам, и вы понимаете, что будете делать с результатами.

А что же можно делать с результатами оценки кадров?

Результаты оценки сотрудников позволяют решить следующее: выявить причины проблем, улучшить текущую деятельность.

Снижение эффективности работы сотрудников – это всегда внешний признак. Корневые причины гораздо глубже. Если предприятие воспринимать как систему, как организм, то желательно сначала поставить диагноз, а потом давать лекарство. Причин неэффективной работы сотрудников может быть множество, и не всегда во главе угла стоит финансовая неудовлетворенность. К функциональным демотивирующим факторам можно отнести следующие: сотрудник не знает задач своей должности, не определен объем полномочий и ответственности. Не прозрачна структура подчинения в целом. Не понимает ожиданий руководителя от его работы на данной должности. Не знаком с критериями оценки его деятельности. Из практики: на предприятиях может происходить откровенный саботаж; может иметь место застарелый внутренний конфликт например, между администратором и управляющим; может быть нарушен функционал: на словах и по должностной инструкции декларируются одни полномочия, а на деле все вопросы решает собственник, инициатива резко пресекается на корню, и мнением управляющего никто не интересуется; кроме того встречается как недостаточное так и неоправданное делегирование полномочий собственником управляющему; проблемой так же могут стать личностные характеристики владельца или управляющего бизнеса - чрезмерными могут быть не только требовательность и жесткость руководителя (иначе говоря - деспотичность), но и толерантность, а так же милосердие («помогите мне найти причины, чтобы оставить сотрудника на работе, а не увольнять»); еще одной «классической» причиной неэффективной работы является коррупция и воровство. Иначе говоря - на каждом предприятии свои нюансы.

Как улучшить текущую деятельность после получения результатов оценки работника?

Этого можно добиться с помощью привязки к системе мотивации, как материальной, так и нематериальной.

И конечно результаты оценки должны работать на развитие предприятия: планирование человеческих ресурсов, карьерный рост (перемещение сотрудников по должности), планы по обучению, корректировка планов компании в зависимости от способности сотрудников к выполнению поставленных задач.

Как правило, в салонах красоты в связи с малочисленностью штата (если, конечно, это не сети) практически отсутствует такое понятие, как карьерный рост. Сотрудники с хорошим уровнем амбиций и способностей вырастают и уходят, - как правило, открывают собственный бизнес. Но ведь из администраторов вполне можно вырастить сильного менеджера, управляющего, наконец директора! Почему именно об этом забывают многие собственники? Почему не дать такому сотруднику возможность развиваться и работать? И на самом деле у нас много таких позиций, для которых мы можем выращивать свои кадры: арт-директор, наставник, ведущий колорист, менеджер, старший менеджер, управляющий, и т.д. В результате, создавая систему карьерного роста, вы избавляетесь от постоянной зависимости от «выросших» сотрудников, создаете здоровую конкуренцию, можете планировать человеческие ресурсы, корректировать цели развития своего предприятия.

Естественно, по результатам проведения оценки сотрудников необходимо планировать и обучение отдельных специалистов, а обучение наиболее перспективных сотрудников, возможно, даже необходимо производить за счет салона. Личная демотивация сотрудника всегда связана с несоответствием личных компетенций и занимаемой должности. Обучение, позволяет успешно справляться с такими проблемами.

Так, например, на одном из предприятий запись клиентов всегда осуществлялась традиционным способом – вручную в книгу записи. После введения автоматизации запись стала осуществляться в компьютере. Один из администраторов, которого в целом руководитель характеризовал как «лучший продавец», стал постоянно делать ошибки в момент записи и в момент заполнения форм документов в компьютере. Эти ошибки со временем стали восприниматься как злостный саботаж. Начала нарастать внутренняя напряженность сотрудника, повысилась конфликтность, снизилась эффективность его деятельности, руководитель рассматривал вопрос его замены. По итогам оценочных мероприятий было выявлено, что по психологическому типу этот администратор – кинестетик*, которому просто необходимо держать в руках бумагу и ручку, для того, чтобы правильно совершить действие. В следствие проведенного оценочного тестирования специально для этого сотрудника было организовано дополнительное обучение по владению ПК.

ВЫНОС:

* Кинестетик - в психологии один из типов людей по предпочтительному (репрезентативному) способу восприятия окружающего мира. Для кинестетиков в первую очередь важны чувствительный опыт, эмоциональное подкрепление. Также они хорошо запоминают запахи, тактильные контакты, физические действия.

Другим результатом проведенного оценочного тестирования может стать обучение сотрудников техникам взаимодействия и работы в команде. Как мы уже упоминали выше, достаточно часто в коллективах существуют скрытые конфликты в административном звене. Причина этого - несовместимость психологических типов, неумение людей работать в команде. В этом случае очень полезно обучение сотрудников техникам группового взаимодействия, проведение мероприятий по командообразованию.

Заканчивая разговор о необходимости применения системы оценки персонала нельзя не привести высказывание гуру современного менеджмента, Элияху Голдратт: «оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе». Мероприятия по оценке для руководителя – это возможность увидеть свое предприятие, как систему, сэкономить силы и время в управлении персоналом и принятии правильных управленческих решений.

ВЫНОС:

* Элияху Голдратт - всемирно признанный эксперт в области развития новых концепций и систем управления. Его книги, учебные материалы и научные статьи изменили современные представления об организации и управлении в целом. Он разработал уникальный набор Мыслительных процессов - совокупность логических и систематических методов мышления, позволяющих разрабатывать уникальные решения и обеспечивающих процесс непрерывного улучшения организаций.

Приложение 1.

Выдержка из ТК ст.81.

Основными задачами аттестации работников являются:

определение служебного соответствия работника занимаемой долж­ности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессио­нальной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении ра­ботника от должности, а также о переводе на более (или менее) ква­лифицированную работу.

Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.

В тех организациях, для которых не установлена обязательная аттес­тация, может быть проведена аттестация по инициативе работодателя. Для этого должно быть разработано локальное Положение об аттеста­ции, в котором определены сроки, порядок и условия ее проведения, критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компе­тенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые, они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учи­тываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каж­дой профессионально-квалификационной группы могут быть разрабо­таны свои собственные критерии оценки. Обязанности работника по каждой должности, профессии устанавливаются в тарифно-квалифи­кационных характеристиках по общеотраслевым должностям служа­щих. Обязанности рабочих закрепляются в Едином тарифно-квалифи­кационном справочнике работ и профессий рабочих.

По аналогии с правовыми нормами об обязательной аттестации необязательная аттестация работников может проводиться не чаще одного раза в два года. Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до нача­ла аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестацион­нaя комиссия, в которую обычно включаются руководители подразде­лений, высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика-от­зыв (представление), которая подготавливается его непосредствен­ным руководителем. В этом представлении должны содержаться ана­лиз и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттеста­ционной комиссии без уважительных причин комиссия может провес­ти аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия выносит рекомендации по одному из следующих направлений:

соответствует занимаемой должности (профессии);

соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повтор­ной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности (профессии).

по повышению в должности,

изменению должностного оклада,

поощрению за достигнутые работником успехи,

включению в резерв на выдвижение.

Оцен­ка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занима­емой должности. При аттестации работника, являющегося членом ат­тестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование, как правило, производится в отсутствие аттестуе­мого работника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

Однако результаты необязательной аттестации не могут являться непосредственным основанием для увольнения, перевода на другую (нижеоплачияваемую) работу, работнику не может быть уменьшена за­работная плата. Для принятия таких решений необходимо учитывать выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, допущенные нарушения и ошибки в работе за предшествующий год.

В соответствии с подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной ква­лификации, подтвержденной результатами аттестации. Недостаточ­ная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необ­ходимых знании и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсут­ствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при усло­вии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе (п. 22 Постановления Верховного Суда РФ от 22.12.1992 г. № 16). Увольнение по данному основанию может быть оспорено работником в суде. При этом выводы аттестаци­онной комиссии о деловых качествах работника будут рассматривать­ся в суде наряду с иными доказательствами (например, справками о невыполнении норм труда без уважительных причин, несвоевремен­ном и недоброкачественном выполнении заданий работодателя, ошиб­ках в процессе работы и т. д.).