Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

В данной статье представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Анализ системы управления персоналом

Таблица 1. Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один хромает, то он не удовлетворен работой (рис. 1).

Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

Особая роль руководителя

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей. Поэтому инвестиции в их обучение не только быстро окупятся, но и сделают появление таких руководителей конкурентным преимуществом аптечной сети.

Фундамент управления персоналом

Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя вариантами: много работать и много зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления - это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать;
- организация обратной связи. Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители. Способ организации этой связи проведение собраний, в ходе которых вместе с персоналом обсуждаются достигнутые цели и возникшие сложности, определяются корректирующие действия, обозначаются следующие цели и дальнейшее развитие компании. Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще 1 раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно. Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного;
- правильная организация рабочих мест. Этот пункт программы включает в себя следующие моменты:
- установку компьютеризированных касс. Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему есть аптеки, в которых такие кассы отсутствуют;
- использование удобного оборудования (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов);
- наличие в аптеке кондиционера и обогревателя. Рекордные температуры лета 2010 г. наглядно продемонстрировали, что необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме). Даже если вам все равно, в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать о том, какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов;
- правильное расположение товара в аптеке. Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар так, как им удобно. В результате этого в процессе обслуживания клиентов порой трудно быстро найти необходимый товар, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом;
- создание места отдыха. Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармспециалиста связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь обеспечить эту возможность сотрудникам.

Система мотивации персонала в аптеках

Перед первостольником и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. Схема мотивации первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
- побуждение к достижению определенных финансовых показателей;
- побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;
- побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;
- дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Достижение фармспециалистами финансовых показателей:

1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента методом каскадного ABC*XYZ-анализа. Задача заведующего аптекой - донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка;
2. Выполнение плана продаж по связанным позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. связанным позициям. Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям для каждого первостольника;
3. Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников к их выполнению;
4. Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1. Продажа подарочных аптечных сертификатов.
   Если в аптеке нет подарочных сертификатов, но есть аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация. Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта.
2. Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.
   Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

1. Наставничество для новых сотрудников. При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, новички априори не могут работать эффективно первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется;
2. Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время;
3. Старший смены. В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене;
4. Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке).

Дополнительные мотивационные премии

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Система мотивации заведующих.
Мотивационная схема для заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1. выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;
2. эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:
   • отсутствием дефектуры по ключевым позициям;
   • отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;
   • отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;
3. эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности служат:
   • высокие показатели регулярных оценок персонала;
   • выполнение сотрудниками стандартов компании;
   • отсутствие текучки кадров;
4. переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети;
5. увеличение количества постоянных клиентов.

Когда и как платить

Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:
- личные подарки. В первой части статьи в разделе организации обратной связи я упоминал о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника. И в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Как ни странно, подарки (действительно интересные сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости;
- дополнительное медицинское страхование (ДМС). Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 12 000 руб., а цениться сотрудником такой полис будет гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;
- оплата посещения спортклуба. Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте;
- частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

Порядок и эффекты системы мотивации

1. определение стратегических целей компании;
2. анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке);
3. проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании;
4. объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети;
5. выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем;
6. исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.

Построения системы мотивации в аптеке сулит ей следующие выгоды:
- оптимизацию основных финансовых показателей;
- повышение эффективности работы с персоналом: снижение текучки кадров, рост квалификации сотрудников, формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;
- повышение профессионализма руководителей аптеками (АС);
- улучшение обслуживания клиентов;
- формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Аптека в процессе управления кадрами выбирает определенную кадровую политику , т.е. совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой, т.е. с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника (д.б. определенная уверенность в завтрашнем дне), с другой стороны – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

6. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся:

Национальное трудовое законодательство;

Взаимоотношения с профсоюзами;

Состояние экономики и перспективы рынка труда.

Внутренними факторами выступают:

Структура и цели организации;

Территориальное размещение;

Применяемые технологии;

Организационная культура;

Морально-психологический климат в коллективе.

Следует отметить, что происходящие в здравоохранении и фармацевтической отрасли изменения потребовали формирования новой кадровой политики, которая позволила бы не только сохранить имеющийся кадровый потенциал, но и качественно изменить и адаптировать его к новым условиям рыночных отношений.

Работа аптек в условиях рыночных отношений изменила требования к фармацевтическому работнику, повысила значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Страница
7

Основная цель создания эффективной системы управления качеством ЛС и фармацевтической деятельности в условиях аптеки - обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных ЛС и получения высококачественного лекарственного обслуживания (Пархомено Д.В., 2004 г) Стандарты ISO представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации, обеспечивающих гарантию необходимого качества фармацевтических услуг. В данной модели системы менеджмента качества основным инструментом становится документированная система управления, ориентированная на качество.

Своевременное получение каждой аптечной организацией достоверных и исчерпывающих сведений о забракованных и фальсифицированных ЛС, подлежащих изъятию, представляет собой трудно решаемую проблему для многих отдаленных аптечных организаций по техническим, финансовым и другим причинам. Проблема заключается еще и в недоброкачественной продукции, поступаемой в аптеки и пришедшей в негодность при транспортировке. В данном случае совместная работа с поставщиками и Центром контроля качества и сертификации ЛС помогает улучшить приемочный контроль и не допустить реализацию недоброкачественной продукции в исследуемой аптечной сети.

Последним этапом внедрения системы управления качеством и верхним уровнем документирования стала разработка руководства по качеству, которое включает политику в области качества, цели и документированные процессы организации

Внедрение системы управления качеством, определенное нормативно-правой базой должно кардинально повлиять на качество фармацевтической помощи на территории всей РФ. Процессы государственного регулирования обращения лекарственных средств, образовательная деятельность и научные исследования должны стать основой для ускорения внедрения требований отраслевых стандартов.

Работа с персоналом аптеки

Работа с системой менеджмента качества начинается с увлеченности руководства самой идеей внедрения. Главное условие - лидирующая роль директора. Ведь ему необходимо убедить других в правильности принятого решения - при этом необходимо, чтобы сотрудникам было интересно принимать участие в данном процессе.

Еще один важный момент - создание новой должности - уполномоченный по качеству или представитель руководства по качеству (точность определения роли не играет). Конечно, руководитель компании может и сам заниматься вопросами качества (особенно это актуально для небольших предприятий с ограниченным штатом). Но, как показывает практика, лучше передать контроль за разработкой системы другому человеку. Нагрузка на уполномоченного по качеству и так будет немалой: во-первых, он обязан досконально знать содержание текста стандарта, а также требований того или иного органа сертификации, а во-вторых, будет отвечать за все рабочие моменты по внедрению системы (определение процессов, разработку документации, обучение персонала). Поэтому при внедрении систем менеджмента качества компании, которые могут себе это позволить, нередко пользуются услугами консультантов. Можно, конечно, попробовать и самим - если цель именно внедрение системы, а не просто получение соответствующего сертификата.

Итак, персонал увлечен новой идеей, уполномоченный по качеству найден. Далее - необходимо определить бизнес-процессы, происходящие в компании. Процессный подход - основа стандарта ISO. Однако если мы говорим об аптечном предприятии, здесь имеется нюанс. Так, Елена Неволина обращает особое внимание на то, что аптека - учреждение не только медицинское, но и торговое, относящееся к сфере обслуживания. При внедрении системы менеджмента качества здесь, конечно, используется процессный подход. Но расписать по пунктам процесс живого общения первостольника с покупателем просто невозможно. Поэтому к процессному подходу добавляется еще и компетентный. В данном случае все зависит от профессионализма аптечного работника, его коммуникативных способностей.

Как же понять, какие процессы происходят на предприятии? Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться избыточной моделью Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса.

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Достаточно вычеркнуть из этого списка все лишние для аптеки процессы и перечень бизнес-процессов готов. Следующим шагом будет их распределение между подразделениями и сотрудниками компании, назначение "владельцев" процессов. Эти люди будут нести ответственность за качество выполнения своего участка работ.

Параллельно ведется разработка документов. Каждый процесс компании должен быть четко задокументирован, описан: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Начинать надо "снизу" - с описания процедур для подразделений и рабочих процессов для отдельных сотрудников (например, работа с товаром: заказ, поступление, хранение, отпуск). Главный документ компании - "Политика (Руководство) по качеству" - полностью описывает миссию компании в области качества, подытоживает "мелкие" документы. Напомним, что вся документация, относящаяся к системе менеджмента качества, должна четко соответствовать требованиям стандарта.

Отметим, что ISO не требует безоговорочного следования своим постулатам. Многие положения стандарта допускают достаточно свободную трактовку. Например, организация может сама решать, какие из шести методик выбирать: управление документацией, управление отчетностью, внутренний аудит, управление несоответствующей отчетностью, корректирующие действия и предупреждающие мероприятия. ISO предполагает, что управление документацией и управление отчетностью можно сделать одним документом. Равно как и управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, а также предупреждающие мероприятия. Получается, что из шести методик имеет смысл прописать только три: формально будет считаться, что система менеджмента качества обеспечивается.

В итоге нам останется обучить персонал работать по новой системе и отладить всю процедуру.

Выводы и предложения

Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому - недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др. Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией. Влияет ли такое положение вещей на качество фармацевтической помощи? Конечно же, да. И это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.

Руководителем аптеки, где я проходил практику, является Жигалова Надежда Леонидовна, по специальности провизор, имеет высшее образование, стаж работы более 11 лет.

Работа руководителя аптеки осуществляется на основании следующих документов:

Приказ МЗСР РФ №1255 от 30.12.76 – должностные инструкции;

Приказ МЗСР РФ №80 от 16.02.2009 – список должностей;

Соответствующие распоряжения по конкретному аптечному учреждению.

Руководитель аптеки осуществляет руководство аптекой на основе:

Единоналичия и отвечает за всю торгово-финансовую, административную деятельность аптеки, организацию лекарственного обеспечения Кезского района;

руководствуется в своей работе действующим законодательством, Положением (приказ №1255), приказами и другими нормативными документами, утверждаемыми Министерством здравоохранения РФ, аптечным управлением, и правилами внутреннего трудового распорядка;

в установленном порядке заключает договоры и представляет аптеку в государственных, общественных и других органах, учреждениях, предприятиях и организациях.

Руководитель аптеки обязан обеспечить:

своевременное и надлежащее обеспечение населения лекарственной помощью;

соблюдение санитарного режима, пожарной безопасности;

надлежащие условия сохранности товарно-материальных и денежных ценностей;

контроль за соблюдением правил хранения лекарств в аптеке;

оказание первой неотложной медицинской помощи в аптеке;

контроль за рациональным использованием оборудования и инвентаря, за его состоянием и своевременным проведением ремонта;

правильный подбор, расстановку и использование кадров, воспитание и повышение деловой квалификации проведение финансовых и хозяйственных и правильное ведение учета и отчетности;

ознакомление персонала аптеки с приказами, инструкциями, правилами и другими документами, относящимися к деятельности аптеки;

контроль за соблюдением правил торговли в части, касающейся аптечных учреждений.

Руководитель аптеки в установленном порядке:

осуществляет прием и увольнение работников аптеки;

в надлежащих случаях своевременно заключает договора о полной материальной ответственности с работниками аптеки, аптечных пунктов, аптечных киосков;

утверждает график работы персонала;

обеспечивает надлежащие и безопасные условия труда персонала.

При необходимости заведующий аптекой выполняет обязанности по контролю качества и отпуску лекарств, непосредственному ведению учета и отчетности.

Работа с кадрами.

При приеме на работу каждый сотрудник предоставляет:

заявление о приеме на работу;

копии диплома, сертификата специалиста, паспорта, медицинского полиса, страхового свидетельства;

ИНН, трудовую книжку.

При увольнении сотрудник пишет заявление об увольнении, которое обязательно должно быть подписано руководителем аптеки. При приеме на работу и при увольнении сотрудника в трудовую книжку вносится соответствующая отметка. В личной карточке отражается вся информация о сотруднике, его перемещения по аптечной сети, эти данные заполняются в отделе кадров.

При приеме на работу с сотрудником заключается трудовой договор и договор о коллективной материальной ответственности. Оформляется приказ на прием на работу сотрудника, который издается на основании и в соответствии с трудовым договором. На основании приказа в трудовую книжку работника вноситься запись о приеме на работу, заполняется личная карточка. В бухгалтерии открывается лицевой счет работника для расчетов по заработной плате. В трудовом договоре указывается:

данные о работнике и работодателе;

предмет договора;

права и обязанности сторон;

режим рабочего времени;

условия оплаты труда;

ответственности сторон;

особые условия;

реквизиты и подписи сторон.

Трудовой договор заключается в двух экземплярах, один для сотрудника, второй остается у руководителя. Заключается договор о полной коллективной материальной ответственности. В этом договоре указывается:

предмет договора;

общие положения;

права и обязанности коллектива и работодателя;

порядок ведения учета и отчетности;

возмещение ущерба;

подписи сторон.

Материальная ответственность является одним из средств защиты права собственника, а так же является одним из видов юридической ответственности. Заключается в двух экземплярах.

Работа сотрудника регламентируется должностной инструкцией, с которой сотрудник знакомиться и заверяет свое ознакомление подписью.

При поступлении на работу, сотрудник проходит вводный инструктаж, инструктаж по охране труда, после чего заполняется «Журнал учёта инструкций по охране труда для работников». Так же сотрудник знакомиться с правилами внутреннего распорядка. Инструктаж по технике безопасности проводиться при приеме на работу, а затем 1 раз в полгода, также инструктаж может быть внеплановый.

Сотруднику предоставляется спецодежда, при передаче оформляется «журнал выдачи спецодежды»

Проводится инструктаж по пожарной безопасности в обязательном порядке. Заполняются журналы « регистрации инструктажа по пожарной безопасности»; «инструкция о мерах пожарной безопасности, порядок действий при пожаре»; «журнал учета огнетушителей». В аптеке висит план эвакуации.

Составление графиков отпусков и начисление заработной платы сотрудникам аптеки.

Сотрудникам аптеки предоставляется ежегодный отпуск. График отпусков составляется руководителем аптеки в конце года, на следующий год, при согласовании с сотрудниками. Этот график заверяет руководитель аптеки. Сотруднику предоставляется отпуск на выбор: 28 календарных дней или два раза в год по 14 дней. Сотруднику аптеки начисляются отпускные денежные средства.

В аптеке ведется табель учета рабочего времени. В нем указывается ФИО сотрудника, его должность, количество отработанных часов и смен. В конце месяца табель передается в бухгалтерию для начисления заработной платы. Заработная плата зависит от оклада и объёма товарооборота аптеки, личной выручки сотрудника. Начисление заработной платы осуществляется бухгалтером, у каждого сотрудника имеется индивидуальная кредитная карта “Visa”.

Один раз в год сотрудники проходят медицинский осмотр. Предусмотрены перерывы во время рабочего дня.

Охрана труда осуществляется согласно следующим НД:

конституция РФ;

трудовой кодекс;

гражданский кодекс;

законодательство по ОТ;

стандарты системы безопасности труда;

• правила ОТ и ТБ;

  инструкции по ОхранеТруда.